作为资本市场数字化转型主力军，证券公司等中介机构近年来持续加大科技投入。2017-2020年券商整体科技投入年均增长33%，科技投入占营业收入之比从4.2%上升到9.1%。其中，第一梯队券商在科技投入上超过同业平均水平，三年间科技投入年均增长近40%。

2021年12月1日，全球管理咨询公司麦肯锡发布《知易行难：探索券商数字化转型成功之路》报告，这是麦肯锡连续第四年发布中国证券行业年度报告。

数字化转型已成为券商的战略重点，然而数字化投入的结果却令人喜忧参半。根据麦肯锡全球调研显示，全球范围仅16%的企业认为自己的数字化转型取得了持续成效。除了小部分成功先行者之外，许多券商都感觉自己在进行一场“军备竞赛”。

麦肯锡发现，很多券商内部对数字化转型的方向和目标并未达成一致，公司高层及员工、业务线及科技线之间，常对数字化转型有不同的定义。大部分金融机构对数字化转型的定义仍然停留在IT转型阶段，即从技术视角出发，以提升工具效率、优化系统架构的科技应用诉求为主要目标。而从企业战略视角出发的数字化转型，则更强调运用数字化手段提升企业的价值创造效率，支撑业务流程、赋能业务发展、甚至引领业务创新。券商转型还面对多个现实问题：

问题1：只有“数字化”，没有“转型”

部分券商理解的数字化转型仍然是传统IT转型，转型方向以优化工具效率、优化系统架构、引入新工具进行科技应用为主要目的；而非由业务战略驱动、与业务有机结合的数字化转型。这样一来，虽然券商的单点单线技术能力有所提升，但顶层驱动力不足，业务参与感弱，组织支撑也不配套，因此很难取得可观的业务效果。

问题2： 盲目跟风，路径和节奏不清晰

我券商的数字化战略高度同质化，大家一味追赶业界“时髦”趋势而未充分结合自身业务基础，未能制定出符合自身业务目标的数字化蓝图，数字化转型节奏与业务发展需求脱节，导致资源盲目投入与重复建设。

问题3： 从业务构想到数字化实现的传导走形

即使客户核心需求较为明确，但由于在能力角色、流程机制、交付标准等方面存在缺失，客户需求在转化为数字化产品的过程中层层失真，时常以“拼凑”功能模块交差，最后的产出成为“鸡肋”。以零售财富管理为例，大多数券商都提出“极致客户体验”，但落实到客户端APP上的表现却参差不齐。

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问题4： 组织支撑体系不匹配，治理水平成为执行瓶颈

众多券商普遍存在组织壁垒、部门孤岛、复杂冗长的审批流程、自驱型专业人才缺失和科技基础设施不足等软基因问题，这些问题大大阻碍了券商打造科技硬实力，券商组织文化变革往往“没跟上”，产品经理和项目团队在疲于应对冗长的审批手续和繁复的跨部门协调过程中也消磨了热情。此外，科技治理架构、预算管理、项目管理等科技组织管理机制混乱，也是导致数字化转型失败的因素。

基于自身特点，找准战略定位

从国内外金融市场的发展历程来看，券商的数字化转型与其战略定位紧密相连，具体有“科技引领”和“聚焦突破”两类发展定位。

纵观国际资本市场，全球只有5-10家领先券商可以实现科技引领的数字化战略。这类券商普遍业务规模大、客户基础强，具有“为技术买单”的实力，它们会全面采纳价值链上的各种数字化技术，并探索用科技手段从根本上改变现有商业模式的机会，自建核心系统平台并实现能力输出。而与之相比，大多数中小券商更适合聚焦的数字化转型方式。这类券商的数字化投资相对有限，量入为出，以“降本增效”为目标，看重保护客户业务和压缩运营成本。

麦肯锡观察到，在当今行业快速发展的环境下，大部分券商在数字化投入上被动地被监管要求、业务压力和厂商营销推着走，疲于应付而缺乏前瞻性的规划与布局，导致头痛医头、脚痛医脚，体系越来越复杂而体验未必提升。

一张数字化转型蓝图绘到底

在实操层面，机构需要从其核心定位“赋能”的本质出发，构建适合企业自身的数字化转型蓝图。麦肯锡提出以数字化应用层（即从客户体验出发，响应业务场景的多元需求）和数字化基础层（即为业务提供坚实的技术支撑）两大维度为基础的数字化转型蓝图。

数字化蓝图的上半部分是赋能平台，其中主要的平台包括：

• 财富管理三大平台，分别为对客户的线上服务平台，对投顾赋能的数字化投顾平台以及财富管理中台，以实现全业务闭环。
• 机构与企业客户服务平台，包含机构与企业客户服务平台和机构销售管理平台。
• 机构业务三大平台，包含权益类投资交易平台、私募主经纪商平台和FICC交易平台。
• 投行云平台旨在提升客户交互与信息共享、优化内部工作效率，实现投行业务流程线上化和标准化的工作平台，并进一步通过数据分析和机器学习实现智能化。
• 资管业务一体化平台，覆盖分销、研究、组合管理、交易执行、风险管理资管价值链全流程资管平台。
• 工作管理平台为员工与管理层打造一个一体化工作平台，可包括公司统一办公门户，企业微信，管理驾驶舱以及财务、风险等各职能部门的核心系统。

转型蓝图实施过程中不能“眉毛胡子一把抓”，更不能一蹴而就。国内券商需要基于自身战略，结合自身现状，规划差异化的实施路径。路径规划的起点在于业务定位及战略。

当切换到客户与员工视角时，常常存在服务与体验横向割裂与纵向不贯通。与之相应，对公司内部而言，由于难以构建针对客户、资产与交易的全景视图，这也给风险管理与业务运营带来挑战。因此要改变“打补丁”现状，“一张蓝图绘到底”对于国内券商具有切实的现实意义。

数字化转型是“一把手工程”，一把手的坚定信念和全力支持非常重要。转型的第一步在于券商高管转变思维模式，从结果导向的“家长型”领导向把握过程、分配资源的“服务型”领导转变，优化授权层层下放决策权，提升各层级员工的决策判断力，“放得稳、接得住”。

券商组织内强大的惯性无处不在，一把手亲力亲为有助于初期破冰和取得阶段性成果，此外，高层领导还需要全程关注以保障资源调配到位、培养企业敏捷文化，并及时肯定团队成绩，提振团队士气。

传统组织中，各级管理层领导的任命往往体现了论资排辈的惯性思维，年长且经验丰富的员工容易获得更多信任而担任要职。这种体系能够维持组织稳定性，并在绝大多数时候有效地促进能力梯队建设，但另一方面也限制了优秀年轻员工充分发挥潜能，施展才华。

敏捷组织和能力建设双管齐下

在深化业务数字化转型的同时，国际领先金融机构非常重视组织支撑和数字化能力建设，它们将营收的~15%用于数字化投入，并且大力吸引数字化人才（许多投行数字化背景人才占比都在25%以上）。更重要的是，领先投行非常关注科技文化宣导、高层对科技的重视和推动、业务与科技的高度整合，并借鉴科技企业打造敏捷组织，从而实现大规模数字化业务或成功孵化数字化创新项目。

麦肯锡组织健康调研发现，组织敏捷性和经营业绩间存在明显正相关关系，数据库中70%“最健康”的企业属于敏捷型组织，它们的数字化成功率显著高于同业，并有两倍的可能性取得优于同业的经营绩效。

敏捷机制下，券商按照业务场景和任务目标构建跨部门敏捷团队，敏捷组长通过梳理关键业务流程，明确项目需要的各类型人员，组建跨条线敏捷小组，且该敏捷小组成员在项目开展期间主要对项目经理负责。例如零售业务，某海外机构围绕客户获取和客户经营两大主题，建立“引客”和“留客”两大部落，沿着客群、产品和渠道等主线，在部落中设置年轻客群、中年客群、新渠道获客、产品开发、客户关系管理、客户体验改善等数十个敏捷小组，小组可在授权范围内独立做出项目决策，并对项目最终成败负责。

毋庸讳言，在落实敏捷机制过程中，各方出现“排异反应”很正常。报告建议，敏捷转型应打破旧有体系限制，打破思维桎梏，将业务能力扎实、管理能力突出的员工安排到项目经理、部落领导等管理者角色，真正做到“能者尽其才，岗位不设限”。通过灵活的人事管理制度，企业可以有效调动全员，尤其是基层员工的积极性，充分挖掘“民间能手”。

围绕《探索券商数字化转型成功之路》，麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军表示：“券业将整合分化，会逐步分化为综合型券商和特色型券商两大类，不同券商的战略定位和业务模式各异，与之相应，其重点建设的平台及核心能力也将不尽相同。因此券商需要根据自身情况明确数字化平台和能力的建设重点和优先级，并匹配相应资源。”对于“人有我无”、“人有我有”的成熟平台进行无悔投入建设，不断提升客户和员工体验，实现“人有我优”。而对于行业正在发展的平台，应结合自身业务重点有选择地开发布局，如以财富管理转型为重要战略的券商应大力布局投顾平台和财富中台。针对完全创新性平台，券商需充分考量自身发展诉求和数字化经验，量力而行，而部分龙头券商可考虑提前投入以领先同侪。在治理模式方面，券商也需要根据自身组织特点选择相应的敏捷模式。

原报告作者：