来源：现代咨询

作者：李启春 金康

“十四五”是我国经济社会发展重要的战略机遇期，也必然是国有企业应有作为、大有作为的关键时期。党的十九大提出了新一轮国资国企改革的重要任务——加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。

要培育具有全球竞争力的世界一流企业，就必须同步构建世界一流的企业管理体系。2020年6月，国务院国资委发布了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革〔2020〕39号），与8年前的《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》（国资发改革〔2012〕23号）要求不同，这次面向的是央地多级国有重点企业，明确了国有企业开展对标提升工作指导框架，要求国有重点企业加强战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化等八大管理能力建设，受众对象更广，对标内容更明确，对标要求也更高。部分地方的城投公司被遴选为重点试点企业，统筹谋划为期三年的对标管理提升工作，不少未被纳入试点的地方国企、政府投融资企业（简称“城投公司”），也纷纷尝试运用对标管理推动高质量转型发展。

一、什么是对标和对标管理

对标，就是对比标杆找差距。对标管理，是寻找和学习最佳管理实践案例的一种管理方法。对标管理方法论最早由美国施乐公司于1979年提出，最初是人们利用“对标”寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法。后来得到推广，逐步发展为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

那么这次国务院国资委提出对标管理的要求是什么呢？按照我们的理解就是要从行业发展和内部管理两个角度，对企业进行的全方位、全领域和全面性的保优补差。具体包括以下两个方面：

首先，需要按照对标对象不同，进行行业对标和内部对标。一是行业对标。就是把企业的目标紧紧盯住业界最好或至少比自身高一个分位的水平，明确自身与业界的差距，从而指明工作的总体方向；二是内部对标。不少体量较大的公司，内部的组织关系多层、复杂，部分管理模块或业务条线的运作效率高、产出效果显著，可以作为系统内部标杆。

其次，需要按照对标内容不同，进行全面对标和重点对标。一是全面对标。一般是行业对标，对标对象往往是直接的竞争对手，因为两者有着相似的的产品和市场。通过与行业头部企业相比较，不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准和本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，提供经营业绩的良性循环过程。二是重点对标。在对企业自身情况进行全面诊断的基础上，梳理出关键问题清单，归纳为若干个管理维度，作为对标的重点，补齐短板，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

对标管理作为一种先进的管理方式，尽管从诞生至今不过40多年时间，在国内引入时间则更短，但很多企业通过采用对标管理的模式，实现了企业经营理念和管理模式的改善，提高了企业综合管理水平，如华为公司、华润集团等。对标管理体现了现代管理中追求竞争优势的特性，已经被广泛认为是改善企业经营绩效，提高企业竞争力强有力的管理工具。

二、城投公司为什么要做对标管理

（一）对标管理为城投公司转型升级提供了新路径

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当前，随着国资国企改革“十四五”规划和三年行动方案的深入推进，大部分城投公司都探索出了适合自身的转型发展思路，而对标管理则为城投转型升级提供了新的路径。

按照现代咨询集团城投研究院提出的城投公司1.0-5.0版本识别模型，不同发展阶段的城投公司都面临着完全不同的管理问题，都有其转型升级的需求，特别是2.0以下版本的城投公司，占据了城投行业的大部分。由于城投行业的几个特殊属性——国有背景、发展沿革相似、产业板块相似、不具有直接竞争关系，这为城投公司对标管理提供了无限的可行性。对标3.0及以上版本的城投公司，成为2.0以下版本的城投公司转型升级最高效的选择。

3.0及以上版本的城投公司，已经完成剥离政府融资职能、制定转型发展规划、变革企业管理体系等第一阶段的转型工作，大部分已经或正在进入二次转型——产业转型。这类公司通常具备较强且持续的市场化融资能力，具备稳定的战略定力和清晰的发展路径，具备合理的业务布局和运作能力，能够按照现代企业制度要求规范运营，拥有一支精干高效的人才队伍，具备强有力的政府支持力度。这些特征为2.0以下版本的城投公司转型升级提供了明确的方向参考和系统性解决方案。

对于3.0及以上版本的城投公司，可以针对短板部分进行重点对标或自身对标，补齐短板，致力于打造可持续、高质量发展的城市综合服务运营商，与地方产业结构升级深入耦合，构筑“城市发展命运共同体”。

（二）对标管理有助城投公司提高综合竞争能力

近年来，城投公司不断夯实管理基础，强化管理创新，企业管理工作取得积极成效。但必须承认的是，城投公司作为带有特殊使命的国有企业，其发展历史不过20余年，相对于其他国有企业还有不少可以提升的空间，其基础管理水平与世界一流企业的管理水平还有相当大的差距。大部分城投公司仍存在制度不完备、体系不健全、机制不完善、执行不到位等问题，很大程度上影响了企业发展的质量和效益。要缩小这些差距，需要依靠系统的解决办法，而不是一两次考察学习或者专题培训，浅尝辄止解决不了问题。

对城投公司而言，对标管理无疑是绝佳的工具。通过对标管理把企业的生产经营进行全面复盘，聚焦自身存在的突出问题，针对性地制定提升行动方案，梳理关键任务清单，分重点、分批次地推动管理改革，尽快补齐短板和弱项——加强战略管理，提升战略引领能力；加强组织管理，提升科学管控能力；加强运营管理，提升精益运营能力；加强财务管理，提升价值创造能力；加强科技管理，提升自主创新能力；加强风险管理，提升合规经营能力；加强人力资源管理，提升科学选人用人能力；加强信息化管理，提升系统集成能力。通过多位一体的对标管理，有效増强竞争实力。

借助先进的管理模式提升水平、提高质量、提炼价值，城投公司才能在日益复杂激烈的竞争环境中立于不败之地，才能不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大。

三、城投公司开展对标管理的“四项原则”

（一）坚持以问题为导向

城投公司的对标管理，核心在于对标提升，就是要解决城投公司短板和问题。为此，找到、找准城投公司自身的短板和不足是关键。在开展对标提升工作初始，城投公司先要进行内部的系统性、全面性的扫描诊断。根据现代咨询诊断方法论，可综合结构性访谈、内外部资料收集、大容量问卷调查、大数据库对比应用等手段来给城投公司做个全面“体检”，分析城投公司自身在功能定位、战略发展、业务布局、财务融资、资本运作、集团管控、组织管理、人力资源、风险管理、信息化管理等多方面的问题。并在此基础上梳理公司的问题清单，进而为对标一流和学习提升找到方向和依据。找到问题是基础，解决问题才是根本。在后续的对标提升过程中，始终围绕解决问题开展各项工作。

（二）坚持以学习为手段

城投公司在开展具体的对标提升工作中，要先学会“学”，才能做到“活学活用”。所以，要把跟对标对象学习作为整个对标提升工作组的关键手段。学的内容包括学理念、学思路、学方法、学经验等。学完之后还要学会消化，所以要不定期的考察学习、项目观摩、座谈交流、案例分享、专题研讨、培训讲座等，对学习的内容进行温故和知新，最终做到学以致用。当然，在学之前，要提前熟悉所学对象的基本情况，未雨绸缪。

（三）坚持以行动为指南

管理学中常说“学中干”、“干中学”，意在表明要以执行为依托开展对标学习工作。不执行、不采取行动，光看、光想、光思考，那是空谈主义。为此，城投公司要在前期梳理的问题和对标对象的经验基础上，系统编制实施方案、实施计划或者行动方案，明确各个任务的关键措施、执行目标、责任人和支持事项等。加强任务执行，落实执行效果，强化跟进监督。行动任务的制定也要实事求是，可参考“SMART原则”进行制定。

（四）坚持以提升为目标

在对标提升任务执行过程中，不仅要把握问题解决这根线，还要围绕目标达成这个果，从而使得对标提升工作真正起到实效。目标包括城投公司整体转型的目标，也包括单项业务的目标；既包括经营提升的目标，也包括管理改善的目标等。此外，对标提升还应与城投公司中长期规划目标、十四五目标和年度目标等进行有效的结合，形成一体化的目标体系。

四、结 语

城投公司，因时而生，因城而兴，也因势而转。城投公司的转型，首先需要转的是理念，对标一流、学习提升，首先需要对的也是理念。只有经营管理的价值观契合了，才有可能进一步推动对标提升具体工作的实施，促进城投公司向一流的现代化企业迈进。

在新一轮国资国企改革的浪潮下，城投公司应当牢牢把握这次机遇，借助对标一流加快转型升级的步伐。通过对标提升分重点、分批次地推动管理改革，针对性、创新性地培育与发展经营管理能力和资源整合能力，弥补自身在实体化与产业化进程中技术、人才、资金、效率、竞争等方面的短板，通过多位一体的对标一流，管理提升行动，带动企业整体高质量转型升级。

对标一流也是这轮国有企业改革三年行动方案的一项重要内容。以上是现代咨询针对城投公司开展对标一流提升管理的工作基本要求。在具体执行中，需运用对标管理模型来系统开展对标提升工作，敬请关注后续相关文章。

作者简介：李启春，系江苏现代资产投资管理顾问有限公司管理咨询事业部合伙人、市场中心总监、现代研究院高级研究员。金康，系江苏现代资产投资管理顾问有限公司管理咨询事业部业务副总监，现代研究院研究员。

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