在新书《开拓者：企业是改变世界的最伟大平台》中，Salesforce创始人马克·贝尼奥夫这样阐述自己对企业价值观的理解：“我逐渐意识到是我们的价值观真正定义了作为一家公司，我们是谁。这些价值观不是高高耸立在我们旧金山公司总部办公楼顶的那些装饰性塔尖，它们是地基中的混凝土和钢筋。每一次，就是它们在确保整栋大楼免于倾覆。”

曾经，马克·贝尼奥夫认为Salesforce自2004年上市以后市值从10亿美元一直涨到超过1200亿美元（如今已超过2000亿），主要是因为商业经营表现出色。不过如今他已经明白，他们成功的最强劲动力来源，并不是自己的软件、人员或者商业模式，而是将公司文化围绕价值观—— 信任、客户成功、创新、平等——进行建设的那个决定。

《开拓者》，马克·贝尼奥夫、莫妮卡·兰利 著，裘晔 译，中国青年出版社2021年8月出版

一、信任

从一开始，我们就明白获得成功的关键，绝不只能依靠让我们的产品易于使用的简洁界面设计，或者让我们的产品有效的程序代码。所以一直以来，我们真正的成功秘诀在于客户对我们的信任，信任我们能够始终履行我们做出的每一个承诺。

Salesforce的业务类型决定，我们需要努力让客户相信，我们能做到的不仅是严密保护他们的财务数据和销售信息，还能保护涉及他们客户的敏感资料。此外，Salesforce是通过“订阅模式”来开展业务的，一旦客户对产品产生了不信任，随时可以停止续订。

信任，在Salesforce的核心价值观里排序第一。不仅是对外部的客户，对内部员工也是如此。对于“信任”的坚持，可以说是我们的重要竞争力。

早期，我们的系统时有故障。在客户看来，这就好比一个“黑箱”，他们无法了解到各种应用背后的运行情况，除非登录并使用产品。而作为做出了大胆承诺的企业来说，服务状态不透明，是一个主要的弱点，也是让客户失望的一个主要因素。

最初，当故障发生，我们的做法和大部分同行一样，就是埋头解决问题。直到2005年的一天，Salesforce网站宕机了，90分钟后问题修复了。速度不慢，可对那些在没有获得任何可以接受的回复的客户来说，这90分钟就是漫长的煎熬。客户们的负面情绪愈演愈烈。有竞争对手立刻向客户推出了免费试用，并在最短的时间内扩散消息，Salesforce的负面消息很快就见诸媒体。

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对此，联合创始人帕克·哈里斯提议：“我们就实时地告诉大家到底发生了什么吧。”不少高管表示拒绝。“我们为什么要向全世界展示我们的弱点？”

这促使我开始从另一个角度来看这个问题：最轻松的做法肯定是什么都不做，等着问题被解决。而有胆有识、违背直觉、可极有可能是正确的举动，就是极其主动地去承担责任：让我们的客户了解发生了什么，毫无隐瞒。“到了该把那个‘黑箱’变得清晰透明的时候了。”

于是，trust.salesforce.com诞生了。该网站展示了系统表现的实时信息，规划中的维护措施，数据流量和速度，以及全部的安全问题。这是我们可以和用户快速、坦诚沟通的渠道。今天你依然可以在网站上看到这句话：成功的基础在于信任，而信任来自于透明化。

用透明度增强“信任”，在优化内部管理上同样有效。

内部社交网络Chatter刚被推出时，公司的高级经理们并不看好，觉得这就是个扩大牢骚的喇叭。而我认为，相比大家经常公开谈论的话题，那些大家不谈论的内容更应该被留意。大家都不发牢骚的话，你就要紧张起来了，因为这表明问题被掩盖起来了。

我们正是靠Chatter上的牢骚，发现了新员工入职流程方面的缺陷。这个缺陷不“致死”，但对于仅两年时间就新添1万名新员工的公司来说，入职体验可谓至关重要。

价值观有趣的一点就是：它们带来的影响并不总是可以量化。就像改善入职流程挽回了多少生产力损失，或者阻止了多少人才离职，都无法用数据表格列出；但只要流程缺陷存在，信任就会损失，当竞争对手给出更优渥的条件，人们便会立马选择离开。

透明度不是企业可以从中得到什么，而是能避免失去什么。当完全透明观念渗透入每个决策时，就会成为一个极富竞争力的优势。

二、客户成功

虽然听起来有点做作，可是我们的客户成功的程度，就是我们在Salesforce评估自己成功程度的方式。毕竟，如果我们的客户没有和我们一起成长，我们也没法成长。

如今我们拥有着美林、摩根大通、宝洁等众多大企业客户，这与Salesforce核心价值观中的第二个关键词“客户成功”紧密相连。真正理解这个四个字的意思，还需从一场危机说起。

1.“美林哗变”

2013年，美林证券决定为其22000名客户顾问安装Salesforce的软件，成为第一家跟Salesforce签约的真正意义上的大型企业。

同年，麻烦来了。Salesforce的软件被美林的顾问们大加诟病，美林高层甚至表示会将Salesforce“一脚踢出门”。没有竞争对手来抢客户，美林也没打算削减IT方面的预算。危机的原因简单而残酷——“不喜欢”。

此时失去美林这个客户无疑是个灾难，由此引发的涟漪效应更是破坏性的——美林的否定等于发出声明说Salesforce还不能满足大型机构的需求，这会激起其他重要用户也表达不满。

处理复杂的客户工程项目的西蒙·穆卡西，跑遍全国跟众多美林的顾问进行了会谈，希望他们能多谈谈软件的缺陷与改进需求。

几周之后，西蒙发现这样做意义甚微：大部分顾问抱怨的问题都是细微的、相对简单地修复就可以解决的。但就算把这些不满加在一起，也不能解释为什么顾问们的怨气会这么大。

2.危机化解

危机的化解，始自西蒙的战略转变。他逐渐意识到顾问们其实只说了一部分，他们没讲那些大的改进——可以根本地转变他们工作方式的改进——因为他们没意识到Salesforce的软件可能有能力来解决这方面的问题。

于是，西蒙从一个更大的视角，和顾问们谈了一下他们在工作中遭遇的更大的挑战是什么。

真相开始大白。比如，当顾问们提出导航速度要更快一些的时候，他们实际上是需要更“智能”的功能，比如可以自发地发出关于他们的客户的预警，引导他们了解有用的市场数据。

如爱因斯坦所言：“如果给我一个小时解决一个问题，我会花55分钟来思考这个问题，再花5分钟思考解决方案。”

2014年9月，Salesforce给美林证券的所有顾问推出了一个新的应用程序，很快重获美林的青睐。

战略的转换并非西蒙这位老将的灵光乍现，而是在于他践行了“客户成功”。

20世纪80年代，我在甲骨文做销售时，公司坚守着一条策略：“看见一只熊，就射杀一只熊。”——去见客户的唯一目标，就是尽快拿到签好的合同。

我不赞同这个策略，这不会鼓励任何人去思考客户是否真的需要所购买的软件，或者这个软件是在客户实现商业目标上起到实质作用，也没有给建立信任留出很多时间。

Salesforce刚创立时，大部分同行在销售企业类产品时几乎都要求客户签订长期合同，收取巨额维护费。如果客户不喜欢这份合同带来的结果，基本没有脱身的可能。因此我们决定销售订阅式服务——用“续约率”衡量客户满意度和公司自身健康度。

为提升续约率，我们还组建了一支“客户成功经理”队伍，他们的全部职责就是了解客户的软件使用情况，当客户想取消续订时去挽回并搞清原因，而不是签合同。“客户成功经理”们在Salesforce的价值远超过客户服务代表。

美林危机化解的关键就在于是否打造了帮助客户成功的基础设施，让客户以他们从未想象到的方式变得更加高效。

“客户成功”这个价值观不仅适用于软件行业，甚至也不限于科技领域。任何一家企业，都可以向自己的客户提供让他们获得超乎自己想象的成功的功能。只需企业停止“射杀熊”，倾听客户真正的需求是什么。

三、创新

“创新”是Salesforce核心价值观的第三个关键词。

2011年至2015年间，在《福布斯》全球最具创新力企业榜上Salesforce连续占据首位。创新是企业持续发展的重要驱动力，想要满足第二个关键词“客户成功”原则，就需要在技术创新上不断摸索。

很少有人知道，“App Store”这个名字其实不是乔布斯的创意。“App Store”诞生的背后，包含着一个被发展危机逼出来的创新故事。

1984年，19岁的我就读于南加州大学时曾在苹果当实习生，实习期间我与心中的榜样乔布斯建立了联系。后来，伴随着职业生涯的发展，乔布斯对于我来说也成为一个类似导师的角色。

2003年，在创办Salesforce后的第4年里，我们聘用了400名员工，年度营收超过5000万美元，正在为下一年的首次公开募股进行准备工作。此时我遇到了瓶颈，便找到乔布斯寻求帮助，希望得到一些指点。乔布斯对我说了三句话：

“如果你想成为一个伟大的首席执行官，要保持正念，并预见未来。”

“需要签下一个大客户，还要在24个月里成长10倍，不然就死定了。”

“需要一个应用生态系统。”

一个Salesforce的“应用生态系统”究竟是什么样？我当时并不明白。

2006年1月，Salesforce的年度营收已经超过3亿美元。自那次和乔布斯会面以来，在3年里增长了3倍。客户需求越来越多，我意识到已经不能对劳累过度的工程部门提更多要求了。唯一可能扩大创新效力的方法，就是开始招募“局外人”。

如果全世界任何一个地方的任何一个软件开发者都能为Salesforce的平台打造他们自己的应用，会怎么样？如果能把这些应用存放在一个在线目录下，让任何一个Salesforce用户都可以下载它们呢？

根据这个想法，把产品开放给外部进行修改，等同于把自己知识产权拱手相送。此外，还涉及放弃控制，像是走到了领导的对立面。不过，那时我的直觉告诉我，如果Salesforce要想成为期盼中的全新公司，就需要在各处寻找创新。

我注册了“AppStore.com”的域名，并且买下“App Store”这个商标。因为用户偏好的原因，我让步改用“AppExchange”这个名字推出了第一个商用软件市场,这也是“在各处寻找创新”这个全新承诺的第一个重要项目。

2008年，AppExchange推出约一年以后，乔布斯在发布会上说出“请看App Store！”时，我差点坐到地上。乔布斯会用最初我给商用软件交易网站提议的名字，这让我感到荣幸，并决定将“App Store”免费授权给乔布斯，作为那三句忠告的回报。

四、平等

在Salesforce，关于平等，我们的终极使命听起来看似简单：让我们遍布全世界的办公室员工跟他们所服务的更大的人群相似。不过，我没有只把这个使命交给我们的人力资源部门。平等事务办公室会给公司每一个高管提供一份月度记录，其中包括他们招募、辞退或者流失的员工，以及其中有多少女性，和少数族裔。

相比我发声推动修订的《恢复宗教自由法》涉及的多元性别和性取向问题，企业内性别薪资差是一个全然不同的难题。

解决这个难题，不是把推特当大喇叭就能有效的，这需要挖掘大量数据，倾听人们的声音，提出一些令人不快的问题，以及审视无意识的行为，缺少哪个环节都不行。

2015年，如果不是两名女性管理层提醒，我一直觉得自己在平等这方面做得挺好，认为公司不存在薪资不平等现象。

我们特意组建了一支跨部门的团队进行对薪资的审计，还跟外部专家一起开发了一套方法，通过那些影响薪资的客观因素，例如工作职能、级别和工作地点，来对全体员工进行分析，我们把员工按照可对照的工作角色进行分组，然后分析这些组别的收入，来确定全公司范围内是否存在未能解释的薪资差别。

审计结果令我汗颜。Salesforce的确存在薪资差别，且不是几处办公室才有的个别现象。全公司上下所有分支、部门以及地理区域，都存在着明显的薪资差别。

Salesforce有6%的员工的薪资需要调整，绝大部分是女性。我不想给任何人降薪，所以要往上调薪。全部算在内，给Salesforce美国员工调整薪资花费了大约300万美元。

首次审计一年后再次计算，我们发现必须再花300万美元来调整那些在上一次审计后工资再度不达标的员工的工资——规模成长是导致这些数字的主要因素。在收购20多个公司后，公司规模扩大了17%，但收购不仅获得了他们的技术，也获得了他们的实际薪资结构和文化。结果就是，基于性别、种族和民族差别而薪资偏低的员工比例，从一年前的6%上升到了11%。

我意识到这个问题可能会不断发生，决定采取更严厉的措施。我们设计了一套新的工作岗位代码和标准，运用在每一个新收购的公司上，确保从一开始，每个从事类似工作岗位的员工都能获得相似的工资。从那时起，人事团队也开始对绩效奖励、奖金、股票赠予以及职务提拔进行审查，从根本上消除不平等状况。

把这些举措实施到位不是一帆风顺的，不过最终它们成了我们强有力的武器。

我们花费了将近千万美元来解决基于性别、种族和民族的薪资差别问题。这些投入已经开始产生无法估量的回报，而且益处在之后几年会继续积累——Salesforce吸引了全国最优秀最聪明的人才，尤其是竞争对手没能留住的大批女性人才。并且随着女性占比的增加，有越来越多的女性优秀人才希望加入Salesforce。

在追求平等的实践中，我始终坚持：并不应该为了满足一个指标就招聘任何一个申请职位的女性。而是应该多努力一些，去寻找那些我们相信最胜任某个职位的女性，并尽自己所能消除招聘过程中的无意识的偏见。

（作者马克·贝尼奥夫为Salesforce创始人，莫妮卡·兰利为Salesforce全球战略执行副总裁、前《华尔街日报》记者，本文整理自《开拓者：企业是改变世界的最伟大平台》一书，澎湃新闻获授权转载。）

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