10年前，我刚刚大学毕业，误打误撞关注了一个行业，叫做信托，那时候还没有大资管。

在此之前，我没听说过信托，努力回忆起来，只在一个地方看到过，《金融学》最后一章最后一节的最后一段，说信托经历了6次清理整顿，还没有找到方向。

然而，此后10年，信托业仿佛突然开了挂。从不到3万亿，到10万亿，到超过保险，成为第二大金融行业（虽然只是规模上），最高规模达到26万亿多。

信托业何德何能？

我认为，首先是命好。你还别笑，人强不过命。信托公司赶上了鼓励金融创新的年代，配合和适应了整个影子银行体系的扩张（最大的影子银行其实是银行自己，信托很大程度只能算银行的影子），轮番挥舞着地产、城投、通道三板斧，在年年难过年年过中，一路高歌猛进。

与这样的大势相呼应，信托公司在管理上形成了无边界、举手制、提成制三大核心思想。

那真是信托业鲜衣怒马的少年时代，充满着速度与激情，享受着跑马圈地，发枪打猎的快感。然而到今天，年年难过年年过，已经成为一种矫情而甜蜜的回忆，而信托公司的管理思想也面临一次系统的变革。

能力建设重于业务选择

每到岁末年初，就有很多信托公司的高管和部门总问我：兄弟，明年咋干啊？往年我说，我要知道咋干就去干了，还到处卖唱干什么？2019年我说，其实你们知道咋干，就是太难了。

难，这个词，我们喊了10年了。但是，年年难过年年过，每年过得都还不错。

一般是这样：春节回来的第一个月是最迷茫的，压根没开门红，就是迷茫。但是到了三四月份，突然就找到方向，然后猛干，到七八月份，全年的指标差不多就完成了。十一前后休个长假，回来就该琢磨明年干啥了。然后，就开始了轻度迷茫，春节后，进入重度迷茫，再然后峰回路转。年年如此。

为什么年年难过，年年又都能过得去呢？我惊讶地发现，信托业的三把斧，地产、城投、通道，是一个此起彼伏的轮动效应。

地产和平台，一定不会同时摁下去。打压地产的时候，一定托基建，从2019年下半年到现在，就处于这样的阶段。打压平台，控制地方债的时候，地产一定可以干。地产、平台都不好干的时候，资金面很紧，信托的通道就值钱了。

现在是什么情况呢？

房地产信托，用行政手段，每个月查水表，要求逐月压缩房地产信托额度。信托以前的核心优势是明股实债的地产前融，现在监管把各种前融模式都给禁了，只让干真股权或者就是符合432的开发贷。现在还有一些操作空间，但是总体而言，路越来越窄。针对房地产信托的监管政策，不可冀望短期可以改变，因为大的格局变了，房子是用来住的，不是用来炒的，不会把地产作为短期经济刺激的手段，顶多是稳地价、稳房价。

城投呢，大家靠信仰继续干，但是标准一降再降，在此前彼伏的险些暴雷中，越干越害怕，现在主要向东部（其实主要就是江苏）和成渝收缩。

通道，对不起，直接对着报表，强行每个月要压缩。

狼来了喊了10年，我觉得2019年是一个终结，监管强行打破了年年难过年年过的定律。但是真正过不下去不是2020年，而是2021年。

信托业的经营数据实际上有滞后效应，前一年做的项目，信托业务收入贡献主要体现在第二年、第三年。2020年各家信托公司的经营数据，表面上应该也还能过得去，因为有之前的留存业务收入，再加上在地产额度管控的背景下，房地产信托规模大的公司，可以在压缩存量的同时，新增一些规模，只要总量是减少的。

信托行业的转型，也喊了十年，但是不客气地说，很多公司的转型，只是在打转转，无非是一年地产，一年城投。我以为，信托行业最大的转型，是心态的转型，要摒弃机会主义，从打猎文化进入农耕文化。

过去信托公司的思维惯性是，但凡觉得这件事有一些难度，就算了。晚上想想千条路，早上醒来走原路。

以标品信托业务为例，过去绝大多数信托公司都不会考虑，一没人才，二没系统，三没优势，算了，算了。其实，归根结底，还是原来的路还能走。

现在思维惯性恐怕得改过来，不是没优势干不了就算了，而是得想想如何创造条件，提升能力，才能干得了。我给信托公司做战略，第一句话是讲，能力建设重于业务选择。

信托公司过去是猎人文化，打猎当然是先选向东走还是向西走，当然是选择好打的，渴望碰到大的猎物。以后就是种地，种地是很艰难的，得规划到底种啥，得精耕细作，然后刚种上，可能就被水冲了，霜冻死了。

信托公司往何处转型？我觉得方向再清晰不过了。投资银行、资产管理、财富管理、信托服务，哪一个我们不知道？地产、基建、股票、债券、消金、ABS，哪一个我们不曾涉足？

问题是，你干得了干不了。就拿地产来说，不让干前融，没说不让干真股权的地产基金啊，问题是你是否具备干地产基金所需要的募投管退的能力？财富管理，大蓝海啊，问题是你是否具备真正的买方投顾和资产配置的能力？

管理思想亟待一场变革

过去十年，信托业的管理思想主要来自于两家公司，综合起来就是：无边界、举手制、提成制。

无边界，就是公司不规定一个部门要做什么，你自己定，干啥都可以，只要能完成业务收入指标。有人说，这样不就乱了？其实不会，公司只要把握好业务的评审标准，每个部门会在业务实践中形成自己的业务特色和客户偏好。

而且，无边界极大地减少了管理成本，这是我自己创业管公司之后才体会到的。如果你人为规定，这个部门只能做什么，那个部门必须干什么，部门总经理会一天到晚来找董事长、总经理，领导，你看看这个我能不能做，那个能不能给我特批一下，总有一万个理由。但是，无边界，你们爱做啥做啥，就清净多了。

还有人说，无边界，会不会抢客户打起来啊？好办啊，出去，打一架再回来，协商一个分配比例。其实，在公司发展的初期，部门之间打架有什么不好？就是要鼓励争，鼓励抢啊！这是业务活力的体现。

举手制，就是鼓励成立部门。哪怕一个高级信托经理，你就是看你的部门总不爽（很多时候往往是绩效分配不均），或者你翅膀硬了，就想单干。可以啊，公司评估觉得你行，马上给你成立一个组，满足一定业绩要求，再升级为一个部门。

这样的一套机制，可以让年轻人非常清楚自己的未来，事实上也让一大批年轻人脱颖而出。一个部门可以分裂成两个部门、三个部门，直到N个部门。而每多一个部门，公司就多一个业绩发动机。

提成制，很多人觉得low，觉得简单粗暴，觉得包工头文化，但是我换一个词呢？合伙人文化，是不是就觉得高大上？高盛就是这么玩的，碧桂园干成宇宙第一大房企也是靠的这套思路。提成制，就是让一个部门的薪酬、绩效、费用配比，和你创造的业绩高度挂钩。

与无边界、举手制、提成制相配套的，信托公司建立了扁平化的组织架构，中后台以极为高效的运作支撑了前台业务的发展。

无边界、举手制、提成制这套打法，是信托行业过去十年高速发展的重要法宝。我现在想想，真的要向提出无边界、举手制的信托业领袖致敬，这里面蕴含着非常深的管理哲学和道行。

但是，我们也不能忽视，在新的形势下，这些思想均开始显现出一系列的负面效应，从而需要变革和提升。

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