商评编者按

这家名为地尔汉宇的公司生产的家用电器排水泵，年销售3,500万个，占全球市场份额30%，位列第一，净利润率达到20%（行业平均不足10%）；这家企业的水疗马桶连续2年实现100%的销售增长……这些成绩是如何做到的？

排水泵、伺服电机、水疗马桶、电动汽车，地尔汉宇的这些产品和业务看似毫无关联，却有2个共同点：

第一，它们的核心部件都是电机及其控制技术，确切地说，是电机技术突破后运用在不同业务中；第二，它们都是同一位企业家的事业。

我在第一次得到这些信息时，心中生出一个大大的问号：要生产出这些产品，光有核心部件还不够，必须构建起配套的能力、资源和团队，仅凭一己之力真的能够做好吗？

随后，我了解到一些数据：

这家名为地尔汉宇的公司生产的排水泵，年销售3,500万个，占全球市场份额30%，位列第一，净利润率达到20%（行业平均不足10%）；

水疗马桶连续2年实现100%的销售增长；

在电动车厂还未竣工的情况下，已经有众多客户信任地尔汉宇，还提出让它不敢接手的40万台电动汽车的订单意向⋯⋯

我不禁对这家企业和它的创始人石华山产生了浓厚兴趣。后来，我两次去地尔汉宇采访石华山和他的同事、员工，听他们讲述创业以来遇到的沟沟坎坎和有趣的故事。回来后，我从整理出的近10万字录音资料中，找到了地尔汉宇的两个关键词：创新和企业家精神，这些也是我想在本篇案例中呈现给大家的。

创新

地尔汉宇持续创新的原则和保障机制是：

1做差异化产品

地尔汉宇创始人石华山早在1990年代就提出过：毛利率低于30%的产品不做，没有专利的产品不做，没有差异化的产品不做。

2007年地尔汉宇生产的第一批智能马桶和日本的马桶盖一模一样，产品还没上市就被石华山否掉了，直接报废拆解。因为“产品没有差异化，我们的品牌又不如别人，是不可能取得成功的”。

2打造具有破土能力的创新团队

石华山归纳了两条：第一，老板主导创新文化。“见到具有创新精神的员工，我就很喜欢……那些守旧的、老是不动的员工，我就批评他”。

第二，物质方面进行奖励。2015年007、008水泵研制出来后，石华山拿出100万元现金，奖励给研发团队。

如今，地尔汉宇的创新文化已经根深蒂固地刻在员工心里。石华山告诉我，当初007、008水泵研制出来后，他认为那已经达到水泵的极致状态了。可研发团队认为他们可以做出更好的水泵，因为创新无止境。

石华山说：“他们的这种状态，也让我明白了什么是极致。极致实际上是一种追求，是追求进步的一种状态，而不是一个最终结果。”

3挖掘每个员工的特质，做到人尽其才

地尔汉宇的每一位管理人员都由石华山亲自面试，每次面试通常长达两三个小时。

曾经有一名软件工程师，成天跟电脑打交道，人际交往能力比较差，汉宇几个部门的经理都拒绝“收留”他，人力资源部不得已将他“寄存”到了水泵业务的技术部。

恰巧那一年水泵中的控制软件出现了问题，每1,000个水泵中就会有几个出故障。当时找了公司内外部很多资源，也没有解决。没想到这个工程师竟然把问题给解决了。

后来，汉宇将这款水泵卖给美国惠而浦，刚开始只有全部订单量的30%。结果3个月下来，汉宇的水泵没有发现一个质量问题，而意大利一家竞争对手的泵每天都有两大筐问题产品，惠而浦就将汉宇的订单量增加到了50%。又过了3个月，意大利的问题水泵减少到每天一大筐，而汉宇仍旧没有出现质量问题，于是惠而浦最终将汉宇变成了独家供应商。

石华山说，在这件事情上，这位软件工程师功不可没，“我就想找他聊几句，没想到，他竟然很认真地跟我说：‘石总，我只能跟你聊5分钟，5分钟以后我约了要去做另一件事情。’”听到这儿，我们在场的人都笑了。在常人看来，董事长找你谈话，其他事情应该可以推一推的，足见这位软件工程师平日与人沟通时确实不通人情世故。

不过石华山丝毫不介意这些：“人的缺点往往很难改掉，但我们可以把个人的长处无限地发挥出来，这样就可以盖住他的缺点。就像太阳黑子很难消除，可太阳的光芒足以把黑子盖住。”

4科学设计创新激励机制

地尔汉宇有一个3年提成方案。一个创新项目成功后，按照项目为公司所节省成本进行奖励。第一年奖励所节省成本的5%，第二年2.5%，第三年1.25%，并且与项目相关的所有人员都能拿到奖励。

之所以设定3年的奖励期，是因为任何技术的先进性通常只有3年，这就迫使研发团队必须不断创新，保持先进性。

5无缝连接创新流程

地尔汉宇的研发部里，不仅有研发人员，也有技工。“有时候研发人员闪现出一个好点子，需要技工马上模拟做出来，这样就能加快研发的进程。”

石华山曾说过，汉宇的水泵价格同全球排名第二的差不多，而利润却是后者的7倍，这意味着在水泵业务上，地尔汉宇还能够走很远——石华山已经守着一座金矿了，何苦还要远行荒野寻找其他矿藏？

石华山的解释很实在：“排水泵是一个非常小的行业，我们现在占全球市场30%的份额，再往上到50%就差不多到天花板了。所以我们很早就有这种担忧，必须拓展新的领域。”

企业家精神

彼得•德鲁克曾在《创新与企业家精神》一书中指出：企业家精神是一种行动，不是人格特征；它的基础在于观念和理论，而非直觉。在听石华山叙述他的创业经历时，我几次联想到这句话，它让我意识到，石华山经营企业时的坚持不懈，正是基于创业中点滴经历所形成的一种观念。

1999年时，汉宇年销售额仅100多万元，却遇到一家客户拖欠了七八十万元货款。最后石华山虽然赢了诉讼却无法追回欠款。“那一年整个公司只剩下4万元了。”

石华山决定转做出口，他将仅剩的4万元用于在互联网上打广告，吸引来一位土耳其客户。这个客户带着太太一同考察了汉宇租来的100多平米的厂房，随即回国后就向石华山预付了38,000美金模具费。就是靠这笔模具费和这位土耳其客户的订单，石华山撑过了最焦虑的一段时期。

几年后，那位土耳其客户告诉石华山，当初他去银行汇了模具费，开车回家的路上总感觉汉宇这家小公司不靠谱，于是返回银行想取消汇款，结果晚了一步，银行已经把这笔钱汇出去了。

本以为这笔模具费再也回不来了，没料到，石华山如约做好样品，快递给他，并且品质也很好。“从那以后，我们同这位客户做了十几年的生意，关系非常好。”石华山很感激他们，特意在地尔汉宇上市路演的沙画中放入了这位土耳其客户和他的太太，称他们是“史上最美客户”。

在石华山的创业过程中，有好几次都濒临破产边缘，可石华山都坚持了下来。我认为这种坚持正是源于一种观念——“对自己喜好的东西用心，你就能得到很多的帮助；技术的积累总有一天会发挥作用，市场也一定会起来”。

基于这样的观念，2008年金融危机时，地尔汉宇的收入下滑40%，石华山没有解雇一名员工，硬是坚持了下来。为了说明坚持的重要性，石华山告诉我一个他的发现——

地尔汉宇水泵业务前14年的利润总和正好相当于第15年的利润。

“我估计很多企业也都是这样的发展道路。不能坚持下去的人一定成不了企业家，因为积累是一个漫长的过程，需要坚持。”

※ ※ ※

熊彼特认为，创新是判断企业家的唯一标准。从这个角度来看，石华山称得上是具有企业家精神的领导者。他热爱技术，对技术的市场前景洞察敏锐，也懂得用科学有效的手段激发员工不断创新的热情。

然而，看过本篇案例后，大家或许会觉得，石华山和地尔汉宇的创新很难学得会。排水泵、伺服电机、水疗马桶，每一项业务都经过了前期很长时间的研发，产品推出后，市场又往往需要很长时间才能接受这些产品。

这个漫长过程，石华山都坚持了下来。这样的静定之心，或许出自石华山对技术的执着与自信，又或许与他创业、成长经历有关。无论创新动力源自哪里，石华山运用到企业中的创新保障机制，以及他在个人成长中的某些特质仍值得其他管理者借鉴。

借鉴之余，或许还应该考虑一些更前瞻的未来。过去企业就像是一座城堡，人、财、物等资源向企业聚拢，并构筑起牢固的边界；而在不久的将来，互联网会打破企业之间的时空间隔，消除企业边界，使得每一个企业都转变为大平台上的一个个能力集群。

到那时，业务或生意将围绕能力重新组合、展开，无论这种能力是属于组织的，还是个人的。在这种大趋势下，企业除了关注产品创新外，或许还可以在商业模式创新上下些功夫。

作者简介：葛伟炜，《商业评论》栏目主编。

本内容有删节

原文《地尔汉宇：用创新打天下》

刊登在《商业评论》2016年8月号

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