新华网北京1月21日电（记者孙冰洁）突如其来的新冠肺炎疫情犹如“黑天鹅”，令住宿、旅游、餐饮行业遭受重创。在这场抗“疫”大战中，我们看到了企业被迫陷入停滞期的无奈，也看到了企业不断释放潜力、抓住机会，展开自救行动的魄力。

作为中国酒店行业的头部企业，华住集团凭借十五年的技术、运营能力的积累，在“抗疫”工作中表现出优秀的管控能力，更承担了引领行业复苏的重要角色。

逆势发展，华住集团的秘诀是什么？面对激烈的竞争，华住的未来在何方？本期上市公司访谈录，我们和华住集团CEO金辉聊了聊。

以下为访谈实录：

新华网：疫情对全球酒店业造成了不同程度的冲击，对于华住来说，最困难的时期是什么？

金辉：有好几个非常困难的时期，首当其冲是武汉疫情，因为第一次遇到这么大范围的震荡。第二轮疫情冲击是2021年下半年持续的震荡，最不确定的就是你对未来没有确定性，这对整个商业和未来是非常大的挑战。

还好华住通过一系列举措，在2021年的上半年，整个华住的经营在整个内循环背景下实现逆势增长，超过了2019年的营业额，展现了内循环下中国经济的韧性。我们还是对整个国家的产业、整个中国的经济发展充满信心。

新华网：逆势增长，华住的底气是什么？

金辉：疫情进一步加快了我们内部的改革和结构调整，使得我们员工、加盟商一直保持信心，能够保持团结，围绕着华住本身价值观和哲学延展出来的生态链基本面没有破坏，而且得到了加强，整个信心的恢复对未来的发展至关重要。

华住一直坚持一种科技效率和成本领先的商业模式。不管是在疫情之下还是面向未来，这一模式在未来的酒店业中也非常具有引领性。基于这几个原因，华住在疫情中经受了很大的考验，同时也变得越发有自信。

新华网：华住的逆势增长离不开创新，从整个复苏过程来看，华住的主要创新之处是什么？

金辉：酒店业是一个传统行业，华住有一个一以贯之的逻辑，就是用科技改造传统行业。华住是全球领先的基于云大数据实现真正连锁化运营的一个酒店企业，很多的传统酒店还是在品牌商号下的单体管理模式，这个是本质的区别，某种程度上讲华住是一个科技公司。

基于这样的一个逻辑，华住做了大量创新。比如华住是疫情中首个推出无接触服务的酒店集团。在其他的运营上，我们整个的会员赋能体系、现在的APP、客人全场景的运营，都在行业里处于绝对的领先状态。

新华网：如何解决数字化跟客人的隐私之间的矛盾？

展开全文

金辉：其实这是新经济企业都共同面临的一个问题。一方面我们利用数字化来极大地提高了运营效率、改善了用户体验，但同时我们还要进一步保证客户的隐私。华住在整个的信息安全、隐私维护上，投入了巨大的人力和成本。只有这样，才能构筑一个很强的信息安全护城河。

信息安全其实涉及的面非常广，我们也要以谨小慎微的态度，用敬畏的心态去关注到所有的细节，往往问题是在细节上出现的，而不是在大面上出现的，我们觉得还是有很长的路要走。

新华网：华住旗下有很多知名度很强的子品牌，而华住作为母品牌相对较弱，是不是刻意为之？

金辉：的确是有意为之。我们希望把华住旗下的二十几个子品牌都能塑造成在中国细分市场的数一数二的品牌，这是我们的战略，华住反而是隐藏在幕后的一个角色。

因为不同的品牌塑造都需要时间和周期，在2005年华住创业之初，汉庭是引领了整个华住的连锁化的发展。在10年以后，随着整个宏观经济消费升级，整个消费者对于服务和体验的要求更高，所以像全季、桔子这样的品牌应运而生，也日益成为目前中国消费者住宿的主流选择之一。所以我们是愿意在不同的品类线上投入不同的资源来培育和孵化不同的品牌，来满足中国消费者日益增长的需求，因为主要华住的理想是为更多数的中国消费者提供高性价比的住宿产品和服务。

新华网：华住目前在全球有6900多家店面，层级管理和快速响应之间怎么达成平衡？

金辉：我认为有几个维度去思考这个问题。首先基于最传统的连锁化管理——标准化sop。目前运用得还不够，还要在两个维度上持续加强。第一个维度基于数字化科技，让一线员工就像一个钢铁战士，他的身边有无数的技术化的工具武装，能很高效地实现点对点、端对端的连接，这个非常重要；第二，我们现在正在修改对个体和组织的要求。德鲁克讲过，“管理的本质是要激发人的善意和潜能。”过去我们过多地考虑到把员工作为机构的“螺丝钉”，今天不行，我认为服务业是需要人和组织去管理的，所以人的善意和潜能，组织的善意和潜能是很重要的。

新华网：酒店业是一个高密集型的服务行业，假如你的服务员遇到了一个特别刁蛮的客人，怎么处理两者的关系？

金辉：华住的哲学决定了我们一定是以客户、员工、加盟商的价值创造为我们所有管理动作的标准和依据，此外，不同的品牌决定了它的品牌战略和对服务的要求，所以它是一个很复杂的问题。

矛盾一定是会产生的。对于这些矛盾，我觉得只要围绕着我刚才讲的这些核心的定义和逻辑，很多事情也能迎刃而解。我们现在要求一线员工建立同理心，再结合我的哲学，再结合的品牌的承诺，去把这事情做好，我觉得也没这么难。全季的服务叫亲朋服务，你把客人当做你的亲朋好友，我认为很多事情就迎刃而解。

新华网：每个人都会有那么一段时间，特别想逃避工作、职业倦怠，你有没有过这种时期？怎么克服？

金辉：我克服的方法其实很简单，就是跑步。我最常参加100公里的越野赛，大概四个多小时跑完。我喜欢跑步，有些人可能喜欢看书，我觉得这些方式非常好，能陪伴我渡过这些难关，冷静地思考，有独处的时间。

另外，我觉得无论是组织还是个人，其实你肩上的使命感非常重要，你一定要知道你的使命是什么？使命感和愿景的召唤，会使得你的很多的倦怠变得很小甚至消失。

新华网：华住的愿景是成为一家世界级的伟大企业，实现这一目标有什么规划？

金辉：之所以提出这个口号，是因为中国的服务业、中国的酒店业始终还没有一个真正站在世界之巅的角色。我们内部其实有一个理想，就是能不能成为酒店业的华为？代表中国酒店业、中国服务业走向世界。我认为只要我们我们的团队足够努力，足够勤奋，我总有一天能带领中国的服务业走向最高的这样一个标准。

另外基于内循环，中国市场真的非常大，如何把国内市场当做我们的首要目标？能不能覆盖到更多的县级市、更多的旅游区、为消费者提供一站式的服务？我们希望在中国主要的县级以上县级单元都能有华住的门店。我们规划了大概2200多个县级以上行政单元，现在大概布局了大概50%左右，还有一半的地区要去覆盖。

还有一个维度，我们在主要的这些市场里能不能占到一个领导者的位置、提供完整的解决方案、提高性价比？所以重要的标志不在于具体的规模，而在于服务更多中国消费者，使这些品牌都能成为世界级的产品、服务的标杆。

新华网：未来3~5年，华住会有一个怎样的发展速度？

金辉：我认为未来3~5年，随着疫情的影响逐步减小，住宿行业还会释放出刚性的需求，所以我们对整个市场还是抱有非常大的期待，而且在疫情下连锁化率的提升也是一个必然的红利。

这一轮疫情可以看到，有一部分低质量、低效率的单体管理酒店正在陆续退出市场。在高端市场其实也面临一个情况，就是房地产红利结束，高投入、高成本的模式也接近尾气，所以华住的成本领先和效率为先的商业模式，未来挑战和机遇并存。

如果一定让我描绘一下，如果正常的话，整个华住的规模肯定会超过1万家，覆盖的城市也基本实现预期，大概是这样一个愿景。