昨日，阿里组织架构，迎来了2015年“中台战略”之后又一重大变动。

每年阿里双11之后的组织调整，在今天如期而至。一如往年，张勇在今日发布的内部信中，公布了阿里重大组织阵型调整，以及阶段性新战略。

人员架构方面，原阿里TO B业务总裁戴珊和淘系总裁蒋凡，将分别负责新设立的“中国数字商业”与“海外数字商业”两大板块。前者包括大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈）、淘特、B2C零售事业群、淘菜菜以及国内贸易等，即阿里在国内的零售与批发业务；后者则包括全球速卖通、东南亚电商平台Lazada和国际贸易等。

内部信中张勇宣布，“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。2015年，阿里开始实施横向的“中台战略”，但随着“集团正在形成多业务引擎驱动未来增长的格局”，阿里的大中台开始拆分。

过去一年，阿里面对极大的挑战。不仅面临更加激烈的竞争，变化的用户群；还有监管压力和黑天鹅事件影响。截至目前，与去年相比，阿里港股的股价下跌六成，几乎回到2014年的水平。

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对此，阿里不得不变。

高层职能大变动

本次高层职能变动，可以说是近六年来最“重量级”的一次。

一方面，戴珊与蒋凡均成为直接向张勇汇报的重要一把手。

带领淘宝完成无线化，完成从一个购物网站，变成购物、娱乐、内容、互动等综合性电商平台，是蒋凡加盟阿里后做出的最大功绩。在此次架构调整之前，其负责的淘宝天猫与阿里妈妈，是阿里的核心业务与最重要的收入来源；而戴珊是阿里18罗汉之一，除了B2B业务外，近两年还孵化了针对下沉市场的淘特与淘菜菜，战斗力同样强悍。

此次调整，将蒋凡原先负责的大淘宝交给戴珊接手，而戴珊负责的全球速卖通与国际贸易则转交给了蒋凡。负责人与涉及到的业务，均足够重量。

另一方面，二人职能调整的消息，出乎很多人的预料。

原因在于，戴珊在本次接手大淘宝业务之前，并没有直接的淘宝业务相关经验。此次架构调整后，戴珊几乎挑起占据阿里营收2/3业务的大梁。不仅将蒋凡此前负责的核心电商业务全权接手，还继续负责增速最快的B2C业务以及下沉市场。

但戴珊被集团器重也早有端倪。作为1999年参与创办阿里的老将，戴珊在集团交于她的每个职位上，都做出了优秀的成绩，包括此前带领“中供铁军”；负责集团人力资源，建立阿里组织文化的框架与体系；管理集团客服系统等。

2017年起，戴珊成为阿里B2B业务的一把手，但真正让外界感受到其作战能力的业务，还是近两年由她负责，面向下沉市场的淘特，与针对社区团购等新业务的淘菜菜。

其中，淘特的年度活跃人数超2.4亿，单季增长5000万，是阿里电商用户的最大增长点，在集团内部的战略地位持续上升；而淘菜菜更是备受关注，保持稳定且增长，最新一季度的财报显示GMV增长150%。

在淘系外的电商分部中取得亮眼成果，可能是张勇放心让戴珊接管大淘宝，操盘阿里核心业务的原因之一。

而关于蒋凡的业务变化，外界看法分化较大。有人认为，让蒋凡负责海外业务是一种边缘化“流放”，另一种看法是，海外有更大的创新与增长空间，需要由蒋凡这个已经被证明有能力出成绩的年轻人带领，以打开新局面。

事实上，早在去年，阿里面对极大的竞争与蒋凡事件的舆论压力后，外界就有猜测在去年年底的组织架构大调整上，会出现蒋凡或其他高层的变动。但去年，该情况并没有发生，这一定程度上反映了蒋凡对于阿里的重要性。

海外业务在阿里的布局中，重要程度在增强。在阿里最新财报中（截止2021年9月30日的一季度），AAC一词用“全球年度活跃消费者”的表述，来取代以往的“国内年度活跃消费者”。财报显示，阿里生态体系中，中国活跃消费者为9.53亿，而海外消费者有2.85亿。结合阿里服务全球20亿消费者的目标来看，海外业务拥有翻数倍的增长性。

阿里海外业务目前重点在东南亚等国家，人口高密度聚集、发展速度快，华人社区分部广。有人认为，现在的东南亚消费市场有点像2013年的国内市场。

张勇本人，此前也接手过海外业务。早在2018年，时任阿里集团CEO的他，直接管理东南亚电商平台Lazada。据此前的媒体报道，张勇每月会坐5个小时的飞机前往新加坡，开两天的会，询问所有的业务细节。

但海外业务竞争同样激烈，腾讯投资的虾皮Shopee增长迅速，于2019年在下载量、月活、留存等方面上反超Lazada。

让能打仗，且能打胜仗的蒋凡负责，或许代表阿里现阶段对于海外业务的野心与决心。

此外，据《晚点LATEPOST》报道，在人事变动上，阿里还在张勇与近20位事业群总裁之间，增加了4个分管大总裁，包括戴珊、蒋凡，还有张建锋与俞永福，分别负责中国数字商业、海外数字商业、云与科技、生活服务四大板块。

大中台拆分

这次组织调整的另一大信息点是，阿里的中台，从集中又走向分散。

2015年，阿里的大中台系统正是由张勇主导推行。大中台相当于打通各个业务体系，将技术架构、产品支撑体系、数据共享平台等打通，让各部门横向互通，成为“一个阿里”。

大中台的优势在于，可以调动起阿里上下游的能力，合力打造新产品。比如盒马鲜生此类超级零售业态，便是基于大中台的能力所孵化。

但大而繁琐的组织架构，弊端也很显著。据网上流传，去年年底张勇便在内网发布文章，坦露对大中台的不满。张勇认为，大中台一定程度上使得阿里业务发展太慢，需要将中台变薄，变得敏捷而快速。

张勇在此次的内部信中提到，随着整个集团正在形成多业务引擎驱动未来增长的格局，面向未来，“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。

可见，阿里的大中台“去中心化”，与阿里新业务场景的扩张是同步的。过去5年间，阿里仍围绕国内电商为核心，重点业务之间的交集更大。而如今，阿里更强调阿里巴巴的整体生态体系，云计算、跨境业务、本地生活业务分别成为新的增长点。

这些新晋“种子业务”，面临的市场环境处于初期的搏杀中。与已经有相当大的规模优势，与相对稳定的电商业务不同，阿里的新业务需要更加灵活、快速的适应市场变化，与对手正面竞争。

对此，张勇在今年上半年的内部信中，就已经明确提出“板块治理”的方案。张勇强调，“明确提出阿里要成为一家消费互联网和产业互联网双轮驱动的公司……面对快速变化和高度竞争的市场，我们的组织必须变得更敏捷。”

此前张建锋分管阿里云，戴珊分管B系便是板块治理的初步尝试，而此次的“多元化治理”，是对板块治理的一种升级。

“板块治理”可以理解为，各部分独立运营，自给自足；而“多元化治理”则更进一步，不止停留在业务数据层面，而是各业务单元在管理方式、文化价值观上，均可以独立运转。

张勇去年在阿里巴巴投资者大会上，分享过他对组织体系的理解，即“纵横，分合”。

前者代表，当一个业务处于快速发展期，要坚定地让业务独立成长，速度比协同产生的价值更大；而业务处于稳定期后，则需要横过来，通过服务共享实现效率提升。而后者则指，快速发展新业务必须独立建制，快速奔跑，使得整个战略有效性能快速地被实施。

可见，阿里将自己的业务定位，重新设为发展期。对于阿里来说，未来几年内的挑战与突破，或许是集团发展的核心。