万字解读：中餐企业，为什么长期落后于国际连锁巨头？
近几年，受内、外部因素影响，许多中餐上市公司的业绩都在持续下滑。与之相对的是，麦当劳、肯德基等国际连锁巨头的利润在持续上升。是什么原因，使得中餐企业长期落后于国际连锁巨头？
本文为西贝餐饮集团副总裁邓德海在“2022中国餐饮品牌力峰会”上的演讲实录，红餐网整编发布。
我今天给大家分享的主题是“转型精益管理，打造韧性组织”，主要包括三个内容，第一是现阶段中餐企业普遍面临的问题，第二是造成这些问题的原因，第三是对策。
中餐企业
离麦当劳、百胜等“成功者”还有很大差距
首先是第一个板块：中国餐饮企业的管理，现存的最大问题是什么？
先来了解“问题”的概念，问题可以分为两类，一类叫发生型问题，另一类叫设定型问题，主要是指企业现状和理想状态的差距。理想状态包括目标、基准或标准。当我们达到目标，就算是解决了问题，达成某一目标后，我们会制定更高的理想状态，继而又产生差距，即产生新的问题。
一个有理想的企业家在初创企业时，都会制定细分市场或区域市场的领先目标，当企业成为细分市场或区域市场的领先企业后，就会制定更高的目标。有大志向的企业家更会定全球领先的目标，例如在餐饮行业，有不少企业家制定了赶超麦当劳、肯德基的宏伟目标。
90年代初，退伍军人乔赢在郑州开了一家“红高粱快餐店”，就曾放出要全面挑战麦当劳的豪言。同期，上海新亚集团推出“荣华鸡”与肯德基抗衡，也提出了“肯德基开到哪，我就开到哪”的口号。但几十年过去了，中餐企业跟国际主流餐饮企业的差距好像越来越大。
“标杆管理”理论把企业分为六个等级，分别为：世界一流、国内一流、高于平均水平、低于平均水平、处于衰竭中的企业和陷入困境中的企业。其中，世界一流和国内一流，我们叫成功者；高于平均水平和低于平均水平的企业叫生存者；处于衰竭、陷入困境的企业叫失败者。
在餐饮行业，麦当劳、肯德基是世界一流的餐饮企业，是我们很多餐饮企业希望达到的理想目标，那么，我们中餐企业与这些“成功者”的差距有多大呢？我们先来看看财务数据。
我们来看第一张表格，这是中式正餐上市公司十年的净利润率，其算术平均数从2012年的7.7%下降到去年的-1.86%，利润率持续下降。
再看火锅赛道，火锅品类现在有两家上市公司――海底捞和呷哺呷哺，捞王提交了招股说明书，我们也能看到他近三年的财务数据，这些公司利润率的算术平均数从2011年的7.6%下降到去年的-7.45%，利润率持续下降。
再看六家中国快餐公司的财务数据表，其中乡村基和杨国福还没有上市，数据来自企业的招股说明书。整个快餐品类，近十多年来的净利润率也是从9.6%持续下降到2.4%。
我们再看麦当劳、美国百胜和百胜中国的财务数据，由于麦当劳没有单独的中国报表，我们只能看他全球的数据。2012年，麦当劳净利润率为19.8%，发展至2021年，这个数据已经上升到32.5%。美国百胜的净利率从22.9%上涨至2021年的23.9%，百胜中国方面，净利润率则从负0.1%上涨至去年的10%。
值得注意的是，百胜中国是美国百胜的最大加盟商，每年还要向美国交品牌加盟费，加盟费为营收的3%。因此，百胜中国的净利率远远不止10%。肯德基是百胜中国利润最好的品牌，它的利润更高。
此外，疫情期间，国内不管是正餐、火锅、快餐，利润都在下降，多数企业都在亏损状态。但是麦当劳、肯德基和百胜中国的利润却有更大的提升，这是非常大的差距。
在管理上
中餐企业远远落后于国际头部品牌
是什么原因，造成了如此大的差距？
美国布鲁金斯研究所研究指出，公司创造价值的机会，正在由管理有形资产转移到管理以知识和能力为基础的无形资产，如品牌、客户关系、员工的能力、技能和激励、高质量和快速响应的运营流程、信息技术和数据库等。
我们选取正餐、火锅、快餐等品类的代表企业，和西式快餐中的肯德基、麦当劳、星巴克等企业的财务数据，制作了一份单位净资产创造的市场价值即市净率的比较图。市净率反映了企业投资一块钱创造的价值，也反映了企业的管理水平。
比如稻香控股去年年底的市值为7.5亿人民币，净资产为13.13亿人民币，这说明一块钱的投入，创造了0.57块钱的市场价值。再看海底捞，按去年年底的数据，它一块钱的投资创造了7.78块钱的市值。由于百胜中国是美国百胜餐饮的加盟商，它的这个市值相对较低。
但是我们看美国麦当劳、星巴克和百胜餐饮，他们的净资产全部是负数，这些企业是通过长期负债来经营的，他们把股东的资本还给股东，通过借债来创造巨大的市场价值。
他们是如何实现的？
美国麦当劳的加盟店占比为93.2%，美国百胜的加盟店占比为97.8%，其实，从某种程度上讲，麦当劳、百胜餐饮有很大一部分业务是管理咨询。
这意味着，企业超出净资产的市场价值差距，本质是企业管理水平差距。麦当劳、肯德基的管理价值、无形资产的价值非常巨大，说明企业的管理水平很高。这个市场的价值也直接体现了，中餐企业在管理上与国际头部的差距非常大。
大家经常讲极致效率，什么是极致效率？
效率是总资产的周转率，就是企业的收入除以企业的总产值，即总资产循环的次数，企业资产循环次数就叫效率。极致效率从财务上讲，是总资产的周转率，净利润率乘以总资产的周转率等于总资产的报酬率。
一般而言，一个行业刚开始往往具备利润高、周转低的特点，即下图中的第一象限。但是随着市场竞争越来越激烈，企业的利润就会越来越低，低利润、低周转是行业发展至这一阶段的特征。
在竞争的压力下，很多企业的管理水平跟不上，内部效率降低，就会被淘汰。但也有很多企业，通过不断提升管理能力、提高管理效率来向第三象限转移，发展为低利润、高周转的企业。如果想发展为高利润、高周转的企业，在提升管理水平的基础上，企业还需要有强大的创新能力。
因此，当下市场竞争越来越激烈的背景下，企业要保持高利率、高周转，有两条路可以走，第一条路是提高管理水平，第二条路是创新。
餐饮市场已经进入创新和效率的时代，企业要发展得更好，要么创新，要么提升管理水平。从本质上讲，重点仍然是提高管理水平，因为如果企业的管理水平不高，是很难做出好的创新的。
精益管理
是全价值链的消除浪费、创造价值
那么，什么是精益管理呢？
梳理管理学的发展史可以发现，精益管理实际上是科学管理的延申。
科学管理的起源是1890年泰勒提出的科学管理，随后又发展为工业工程，即IE（Industrial Engineering），是对人、物料、设备、能源和信息等所组成的集成系统进行设计、改善和实施的一门学科。后来福特发明了大规模生产方式，而后欧美又开始借鉴丰田公司的模式，转型为精益生产方式。
日本丰田公司最开始是对标福特公司，后来发明了丰田生产方式，随后丰田模式发展成为整个日本企业借鉴的管理体系。
中国方面，则是在上世纪90年代，开始学习工业工程，后来向日本丰田学习丰田生产方式和精益管理。
发展至今，管理与IT技术、大数据、云计算等结合，就演变成为现在的智能管理。
可以说，整个现代管理体系源自欧美，而欧美国家又吸收了日本发明的丰田生产方式，他们的精益管理在很多方面都做了创造和超越。
不过，这仅仅讲的是管理中的流程和系统的管理，一个企业背后，还有文化的管理、组织的管理和人的管理。
整个管理体系分为三个层次，最基础的层次是固有技术，即企业制造产品和服务的技术。比如餐饮企业炒菜的SOP、做服务的SOP。在这个层次，中餐企业都做得很好。因为这是最基础的层次，如果做不好，企业就不可能做好产品和服务。
目前，餐饮行业中大多数企业经常讲的流程和体系，都属于固有技术。
第二个层次叫管理技术，指充分利用人才、设备、信息的技术，比如餐厅的排班管理、值班管理就属于管理技术。我们今天讲的精益管理，属于这一类。
还有一个层次是软性的系统，包括精益的文化、精益的领导力和精益人才发展，这也是绝大多数企业最为缺乏的层次。
目前，很多企业理解的精益生产，是在制造环节做精益生产。实际上，包括市场营销、研发、产品设计到服务都可以做精益，精益管理是消除每一个环节的浪费来创造价值。全价值链的消除浪费，全价值链的改善。
但中餐行业的现状是，大部分企业都只在制造环节、服务环节、供应链环节有做精益管理。在市场营销、研发、产品设计，特别是总部的职能部门，包括整个供应链之间的、跨企业供应链之间的整个全供应链的管理方面，精益管理都有所欠缺。
我们可以把企业对精益管理的理解分为五个阶段， 目前大多数做精益的企业都处在第二、第三阶段。第二个阶段，是管理层将精益当作短期改进财务目标和运营绩效的解决方案。第三个阶段，管理层认为精益仅适用于运营系统，并由此实施2-3年的管理改善。
这两个层面仍停留在系统和工具的层面，通常叫“术”的层面。
真正要做好精益，需要升级至第四个阶段、第五个阶段。在第四个阶段，管理层认识到精益是整组织文化变革的需要，认为精益可以帮助企业实现这一目标。在第五个阶段，管理层认为精益是企业、客户、供应商全系统经营方式的根本改变，需要数十年的发展。
目前，在餐饮行业以及制造业，达到第四、第五个阶段的企业非常少。
为什么会出现这种情况？
精益管理的关键
是组织领导力和人才发展
美国麻省理工学院教授、美国精益研究所创始人沃麦克曾说过这样一段话，“从精益企业研究所经营的角度来看相当成功，但是整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司很少。
这是为什么？
大家把精力都放在实施精益的工具与方法上，在某些点上确见成效，但从整个企业来看，很少有人能把这些点发展为线，更谈不上面了。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。”
因此，要转型为精益企业，企业管理者首先要提升认知。人与人最大的区别在于认知，没有认知，就不可能去提升这方面的能力，这就是达克效应。（达克效应[D-K effect]：指认知偏差现象，是某方面能力欠缺的人在自己欠缺能力的基础上得出自己认为正确但其实错误的结论。）
如何洞悉精益管理？首先要从源头上理解精益生产，再从系统管理上理解精益管理，最后要理解精益管理的本质。
下面我们通过丰田公司的案例，来从源头上理解精益生产。精益生产是日本丰田公司1950年创立的，1973年才开始向世界传播这一管理方法。
根据丰田生产方式创始人大野耐一的描述，丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费，而贯穿其中的两大支柱是准时化、自动化。
这个概念背后的逻辑是，企业想获得利润，首先要降低成本，因为商品的市场价不是某一个企业单独决定的，而是由无数的竞争对手共同决定的。因此，企业要提高利润就只能降低成本。
要降成本就要消除浪费；要消除浪费，企业首先要明确判断浪费的基准是什么。丰田公司提出了三种作业方式，分别为增值作业、不增值作业和浪费。
要消除浪费，就要识别浪费的表现形式，了解浪费的形态。为此，丰田公司总结出了七种浪费，分别为生产过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、多余动作的浪费、不良品的浪费和过分加工的浪费。
要消除这些浪费，就需要消除浪费的技术，即刚才讲的两个支柱，第一个是通过准时化消除时间上的浪费，第二个是通过自动化提高产品品质，这样就形成了丰田公司著名的“精益屋”。
这个房子有两根支柱，屋顶是成本、品质和交期；两根柱子分别是自动化、准时化；底座是标准化作业、改善、5S+可视化管理、问题解决和TPM，等等。
从这个精益屋可以总结出，精益生产是以最优质、最及时、成本最低的方式来为顾客提供价值。
精益生产它本身不全是由日本发明创造的，而是丰田公司把丰田早期的自动化、泰勒的科学管理、工业工程理论、福特的流水线生产方式、戴明的质量管理方法、美国军队的训练方法等一系列方法创造性地吸收运用，进而形成的丰田生产方式。
丰田生产方式是一个知识密集型的生产体系。后来，美国麻省理工学院的教授把它总结为精益生产方式，定义为以最小的浪费创造最大的顾客价值。
到这里为止，企业才进入了第三个阶段，即从系统层面和工具层面理解的精益。
精益屋的背后还需要全员参与和精益文化的土壤。如果没有全员参与、没有精益文化土壤，精益生产是难以推动的。
对于很多企业来说，有很好的工具，但员工不参与，也难以推动精益转型，或者产生不了预期的效果。特别是餐饮企业，很多餐饮企业花一年半载甚至好几年时间做一个精益项目，但距离精益管理还是有很大差距。
因此，要做好精益，还要解决人和文化的问题，如果不解决人的问题，就会造成人的浪费。丰田公司提出第八种浪费是员工创造力的浪费，丰田生产方式的创始人说，“没有人喜欢当螺丝钉的工作，一成不变只是听命行事，不知道为何而忙。”
对此，丰田的对策很简单，真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善利用他们的智慧才是浪费。
丰田的精益管理是什么？2001年，丰田用一本册子把整个管理体系真正总结出来了，叫丰田模式，精益生产的房子转变为精益管理的房子。
丰田生产方式的两个支柱是自动化、准确化，现在变成了丰田精益管理的两个支柱――持续改善和尊重他人，屋子的底座变成了挑战、改善、现地现物、尊重和团队合作。看它细化的图，它的屋顶是理想状态，是成为世界第一的公司，因此精益管理是要挑战世界第一的，丰田价值观的第一条就是“挑战”。
屋子左边的柱子是彻底杜绝浪费的生产方式，右边的柱子是效率化的工作方法，现在大部分餐饮企业做精益管理都是做左边的柱子。效率化的工作方法大部分是看不见的，也是很难学的，因为这是组织领导力、人才发展的问题，这一块才是精益管理的关键。
特别是图中的TBP（Toyota Business Practice），是丰田业务实践这个三个英文字母的缩写，是科学解决问题的流程，这是丰田最重要的工作方法。
任何企业在走向目标和愿景的过程中，都会碰到无数的问题，大问题、中问题和小问题。精益企业通过利用大大小小的改善机会，激发全体员工在日常工作中、在各个层面上，使用科学的、标准化的方法解决问题。这才是丰田最厉害的地方，也是精益企业真正厉害的地方。
企业日常管理工作可以归纳为三项活动，第一项是维持活动，要贯彻标准。许多餐饮企业都在维持标准，如果这个环节出现了异常，我们就要应对异常，是在解决发生型问题。
第二项活动是改善活动。如果企业的目标、标准达成了，下一步还需要提高目标和标准，这叫设定型问题。通过不断解决设定型问题，企业不断进步，走向卓越。
第三项活动是企业在解决维持活动和改善活动中发展人才，叫因事修人，即通过解决问题彻底实现人才培养。
从企业管理者的这三类活动来看，科学解决问题的流程很重要，也就是丰田的TBP，这是精益管理最重要的工作方法。
中餐企业如何转型精益管理？
精益管理的本质是什么？
丰田的五个核心价值观是挑战、持续、改善、现物、尊重和团队合作。
挑战什么？丰田的理想目标是世界第一，是零库存、零缺陷、零事故、准时化、全员参与，等等。明知道不可能做到零库存，但企业还是要去追求这个目标，这就是挑战。
如何挑战？通过尊重员工、团队合作，调动全体员工用科学可靠的工具、方法，持续改善与创新来挑战极致的目标，这就是精益的底层逻辑。
精益管理的本质是通过释放人的潜能，永无止境地改善、创新，追求卓越。因此，转型成为精益企业，是一场很大的变革。管理大师迈克尔・哈默认为，相对于大规模生产方式，精益生产方式是一种运营创新，在本质上是颠覆性变革。
要做好精益，首先要真正识别精益管理的障碍，用科学的方法转型。我们来看一下精益管理有哪些障碍。
企业是为了实现特定目的，由一个连续的逻辑体组成的复杂系统，它的起点是创始人的初心，终点是用户、员工和其他利益相关者的价值感知。
因此，精益转型的第一个障碍是老板、一把手和核心团队对精益的认知。如果一把手对精益没有一个正确的认知，一般很难做好精益。
第二个障碍是精益管理没有被提升到战略层面，很多做精益的企业把精益放在运营层面来做，没有提高到战略层面，这是很难做成精益的。
第三个障碍是精益原则没有融入到组织文化/领导力。精益的原则主要指持续改善、创新、尊重员工、团队合作。
第四个障碍是员工能力、参与意愿和支持构架不匹配。没有把精益管理、精益人才发展与绩效和员工的晋升挂钩，员工做精益就变成了任务，缺乏动力，因此难以推进。
第五个障碍是没有正确把握精益系统和工具的应用。精益系统和工具是做好精益转型中最基础的板块之一。
第六个障碍是变革管理。企业精益管理转型不是小打小闹的改善，而是一场变革，需要企业转变思想和行为。
要真正做好精益，企业需要解决这六个障碍。那么，餐饮企业要成功转型为精益管理、精益企业，有哪些值得尝试的方法？
做好精益转型，要从三条线同时推进。首先是提升认知，特别是一把手和高管，需要了解精益的本质，要在战略与原则上达成一致，要把持续改善、创新和尊重员工等原则融入到企业的价值观，形成改变的文化。
第二条线，在门店或车间示范区成功建立精益生产运营模式，树立示范标杆后，再扩展到整个工厂、整个企业，进而扩展到供应链。
第三条线，还需要组织构架和关键职能支持，特别是人才的训练发展，要跟绩效管理和晋升挂钩。这三条线要同时推进，才能真正持续做好精益。
接下来，看几个精益转型的案例。
麦当劳2002年向精益管理转型，华为是2005年，美的是2006年，星巴克是2008年，西贝莜面村是2009年，海底捞是2011年。
先简单说一下西贝的案例。
2009年，西贝只有二十几家门店时，贾（国龙）总就请了专门的精益咨询公司为门店做精益改善。2009年是国内制造业引进精益管理的一个高峰期，但当时在国内服务行业进行精益转型的企业很少。因此，西贝在餐饮行业推进精益管理是非常超前的。
2014年，西贝提出要打造“精益西贝”。2015年，西贝开始全面导入精益的科学工作方法，当时叫“红冰箱工作法”。
2016年，西贝还请全球知名的精益咨询公司――日本新技术咨询公司来做顾问，进一步提升精益管理水平。2018年，西贝提出“效率革命”，持续改善。
西贝莜面村是一个正餐品牌，2019年做到了三百八十多家门店、 六十多亿营收，除了战略正确，组织充满活力，精益管理起到了很大的作用，特别是菜品研发、菜品生产等方面的标准化、精益化推进成果显著。
接下来简单讲一下麦当劳的案例。
麦当劳创立于1937年，在1997年出现衰退，连续五个季度没有实现其财务预测目标。2002年，麦当劳上市以来首次出现季度亏损3.44亿美元。这也是麦当劳在2002年启动品牌重塑的主要原因之一。
麦当劳是工业时代的代表性品牌，它的管理体系是建立在工业社会管理理念和制度基础之上的，完美地展现了工业时代的管理精华，是工业时代标志性的服务企业。
麦当劳为什么会在1977年出现衰退现象？因为知识经济时代来了，知识经济时代要求尊重员工、要调动员工参与，这也是精益管理的丰田模式代替福特汽车公司和通用汽车公司管理模式的原因。
福特汽车公司、通用汽车公司是工业时代的典范，知识经济到来以后，他们过去把员工当做机器的管理理念和文化不适应社会发展了，这些企业也就开始落后了。
麦当劳品牌重塑本质上是向精益管理转型，体现在以下三个方面：
首先是核心理念转型。麦当劳的七大核心价值观，第二条是以人为本，第七条是持续改善。在启动转型前，这两条并没有明确被列入麦当劳的核心价值观中。而这就是精益的原则，精益转型首先是要调动全体员工参与，要调动全员参与，就要尊重员工，以人为本。
第二个方面是麦当劳的核心能力和领导力，第七条核心能力是解决问题和创新，第八条是团队合作，第九条是重视和尊重他人。麦当劳把核心价值观的“以人为本”和“持续改善”转化为麦当劳的领导力和核心能力。
第三个方面是专业能力和运营系统的持续改善。
因此，虽然麦当劳没有自称为精益企业，但其管理转型的底层逻辑及其极致效率和效能，正是精益企业的完美体现。
从一系列的工具使用，到深入人心的价值观，您的公司在哪个层面推广精益？目前行业现状是，大部分企业都在门店、在车间、在生产线推精益。
要真正做好精益，要从三个方面着手，第一要将精益的原则融入到企业的核心价值观，打造精益企业文化；第二要从点到线到面逐步建立全价值链的精益运营系统；第三要发展精益领导力和精益人才，建立健全配套的精益管理支持构架。
企业精益管理转型是一个长期的旅程，一定要有耐心，坚持长期主义。正如领导力大师柯维所说：“快就是慢，慢就是快”。
注：本文配图由西贝提供，红餐网经授权使用。
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零跑朱江明：用工厂直销的方式造车 不会造手机和芯片2022年，新能源汽车行业的“内卷”从关键技术的全栈自研扩大到生态链产品，蔚来、吉利等车企都发布了进军手机与芯片的计划。不过从科技行业转身加入汽车制造业的零跑汽车董事长朱江明却向第一财经记者表示，零跑汽车坚决不会造手机和芯片。
“大华集团自研的芯片高峰时期有上百万颗的出货量，几十亿的销售规模，但那样一个规模最多也就是打平或者略有盈利。手机行业也是，这个赛道太拥挤了，我们不会造手机，只会聚焦在算法上。”朱江明说。
在众多造车新势力中，零跑汽车是较为独特的一家公司。零跑汽车成立于2015年，前身是大华技术股份有限公司(下称“大华股份”)汽车电子部门，后者是全球排名第二的安防公司，创始人朱江明也是大华股份的主要创始人之一。
中国造车新势力的创始人以互联网背景和传统主机厂高管为主，在过往的职业生涯中，他们频频登上舞台，自带流量和光环；而主要做2B业务的大华股份和朱江明在汽车圈相对并不起眼。
与蔚来、理想从高端车切入新能源车市场不同，零跑站稳脚跟的首款车T03售价相对低廉，也因为此，零跑汽车在行业内的关注度不如“蔚小理”，被认为主要靠性价比而不是技术来获取市场。
作为这种观点的支撑，零跑汽车还曾因较低的研发投入而受到质疑。2019年至今年上半年，零跑汽车累计研发投入为16.3亿元。横向对比，蔚来汽车今年3季度的研发投入就达到了29.4亿元。
对此朱江明解释说，大华股份有7000多人的研发团队赋能零跑汽车。他表示，大华股份的整体定位是以视觉、视频为核心的智慧物联解决方案提供商，主要产品包括摄像头、传感器、云平台、算法等。其次，不同于“蔚小理”关键技术全栈自研，零跑汽车不仅实现包括电池包、智能座舱和自动驾驶等关键技术的自研，核心零部件全部自己生产。
朱江明认为垂直整合的供应链模式能够让零跑汽车挤掉零部件供应商约10%的利润空间，相应能够带来10%的成本优化。以BOM成本计算，零跑自研、自造的系统与零件价值已经占到整车所有电子件的70%，随着平台化的推进与整车零件通用化率的提高，零跑还有进一步降低成本的能力。朱江明将这种模式总结为“用工厂直销的方式造车，只挣零部件的钱”。
不过他也承认，垂直整合模式也存在短板，分别是初期建设能力的资源投入较多，速度偏慢；需要自建工厂，重资产投入较大；后期及需要可观的销量规模来分摊成本。以电驱动来说，达到盈亏平衡点需要10万台的销量规模，车机、车灯、仪表等部件也需要达到10万台以上的销量规模才能盈利。
零跑汽车第一款车在2017年亮相，2019年开始交付。过去几年里，零跑汽车由于主销车型相对售价低廉，在行业内所受关注度不如“蔚小理”，但它却在过去2年里销量默默追上“蔚小理”，并且在推出新产品后改善产品与收入结构，成为头部玩家中的一员。
去年9月，零跑汽车登陆港交所，募集净额为60.57亿港元，仅次于在港股二次上市的中免集团和天齐锂业，成为2022年港股最大新发IPO.2022年，零跑汽车共售出汽车11.12万辆，同比增长154%，以微弱劣势落后于小鹏汽车。
2022年第三季度，零跑汽车毛利率为-8.9%，上个季度为-25.6%，2021年同期为-44.5%。朱江明表示，毛利率同比和环比改善主要归因于销量增长、车型结构改善，以及平均售价的提升。他认为，2023年零跑汽车有望实现毛利率为正。
值得一提的是，创始人为科技公司与互联网公司背景的造车新势力长期鼓吹“赢者通吃”，认为科技行业的规律将在智能电动汽车赛道重演，头部的几家公司将占据绝大多数份额，但同为科技行业背景的朱江明却不认同这种观点。
“现在全球销量200万辆以上的汽车公司大约有20家，200万辆以下的整体加起来大约有50家。我认为未来可能不会有这么多企业，可能会缩减到20家，但也不会太少，因为汽车产品特点就是周期很长。比如今年下半年我们要推出的B11，是在两年之前定义的，长周期决定了竞赛的过程更长，因为企业只有推出新品才有机会互相超越。这是我的一个预判，未来可能将来还是会有20家大大小小的车企，而且迭代的过程会比较长。”朱江明说。
一纸公告五连板！A股年报行情愈演愈烈，最高预增近21倍，还有上市公司Q4环比狂增超180倍来源：财联社
本周年报行情往纵深推进，业绩同比最高预增近21倍的电子城一度五连板，东尼电子本周一至周三拿下三连板，苏奥传感披露业绩预增报告后的第一个交易日盘中涨超18%，东睦股份、派能科技和三雄极光盘中涨近7%，道明光学股价高开超8%。
据财联社不完全统计，截至发稿，共有293家A股公司发布了2022年全年业绩预告。其中，净利润同比有望实现超3倍增长的上市公司有16家，分别是电子城、龙源技术、创源股份、中船防务、京泉华、艾比森、天华超净、西藏矿业、东睦股份、道明光学、亚辉龙、立霸股份、高测股份、派能科技、博腾股份（维权）和三雄极光。
具体到个股看，本周电子城全年净利同比增速继续领跑，预计2022年实现净利为4.7亿元至6.8亿元，同比增加1388.52%至2053.6%。公告披露，业绩按计划实现科技园区项目的交付，同时科技服务业务运营质量进一步提升。
火电灵活性改造龙头龙源技术2022年业绩同样增幅亮眼，净利同比最高预增近16倍，精品文创细分龙头创源股份和造船龙头中船防务2022年净利同比最高预增均超8倍。
谈及业绩预增的原因，龙源技术在公告中表示，报告期内，公司营业收入较上年同期增长约1.93亿元，增长35.55%，此外，烟台地块的土地收储工作完成，资产处置收益增加6856万元，增长64333%；创源股份公告中指出，报告期内毛利率同比上升且产生汇兑收益；中船防务在公告中披露，联营企业确认补偿收益约17.4亿元，公司按持股比例确认投资收益约7.3亿元。
值得注意的是，有两家净利同比预增较高的公司分别被上调和下调未来盈利预测。
国内粉末冶金领域龙头东睦股份预计2022年净利为1.45亿元到1.65亿元，同比增长462%到539%。
浙商证券分析师王华君1月10日发布的研报指出，公司业绩符合预期，受益于新能源行业发展机遇，软磁业务营收维持较快增长，但粉末压制成型业务短期承压，金属注射成型业务盈利能力有望提升。综合疫情及整合进度等因素影响，下调公司2022-2024年净利至1.5、2.1、3.1亿元，同比增长474%、43%、47%。
户用储能龙头派能科技则被上修盈利预测。公司预计2022年净利润11.8亿元-13.1亿元，同比增加273%到314%。
东吴证券分析师曾朵红等1月12日发布的研报指出，公司全年出货预计翻倍增长，22Q4出货环增20-30%，单位利润环增超预期。欧洲电价波动不改户储经济性，2022-2023年市场需求预计翻倍以上增长，储能电池具备品牌与渠道优势，壁垒深厚，预计公司作为户储龙头将充分受益。考虑到公司22年业绩超预期，上修公司22-24年净利至12.57/28.01/38.68亿元（原预测为11.31/27.56/38.65亿元），同比增长298%/123%/38%。
业绩环比增幅方面，1月9日，汽车传感器龙头苏奥传感公告2022年净利同比预增180%-210%，据测算Q4净利环比增长724%-844%，次日股价涨超15%。1月10日，道明光学发布业绩预告，2022年净利同比增长380%-519%，据测算，Q4净利环比增长192%-341%，次日股价高开超8%。
西藏矿业和中船防务周五盘后分别公告2022年业绩预告，据测算Q4净利环比均大增百倍。其中，净利同比最高预增近6倍的锂矿股西藏矿业，据计算预计Q4净利环比增长6515%-18053%。中船防务预计2022年净利同比增加719%-845%，据计算Q4净利环比增长12420%-14420%。此外，三人行Q4净利环比最高预增超4倍。
值得注意的是，市场一直有“靓女先嫁”的传统，即业绩改善的公司倾向于尽早披露财报，而业绩不佳的公司倾向于晚披露。因此，市场整体盈利仍具有较大不确定性。在博弈年报业绩“超预期”的同时，还须警惕业绩低于预期和股价波动的“风险点”。
石油输出国组织（OPEC）预计，本季度全球石油市场将陷入供应过剩，同时下调需求前景，上调非OPEC供应预估。根据OPEC的最新月度报告，其将第三季度原油产量预测下调124万桶/天，至2，827万桶/天。这比OPEC 13个成员国7月的产量低了约57万桶/天。OPEC位于维也纳的研究部门将本季度全球原油需求预期下调72万桶/天，同时上调非OPEC供应预期52万桶/天。预计本季度原油消费均值为9993万桶/天。