本报记者 秦玉芳 广州报道

零售转型“新战场”

编者按：疫情后阶段，寻找零售第二增长曲线，成为商业银行新时期业务转型发展的任务重点。从年报披露的情况来看，上市银行纷纷将大零售融合的“新零售”战略，视为零售业务进一步发展的关键。

推进轻型化发展，构建零售业务第二增长曲线，正在成为各商业银行新阶段转型发展的共性选择。从近期发布的2021年上市银行年报来看，上市银行“新零售”战略加速推进，大零售融合趋势深入，零售业务转型路径差异化凸显。

多家银行在年报发布会上强调，以财富管理为核心的“新零售”，是当前银行的第一战略，将成为银行未来几年最大的新增长点。不过，业内人士认为，要实现零售业务板块的“全功能”整合和大财富管理的转型，银行不仅需要内部系统等技术能力支撑，还需要客群经营、服务模式、产品供给等方面全面跟进。

转型势在必行

银行年报披露，零售业绩增速依然是年报亮点。

兴业银行启动零售板块架构改革，将零售条线组织架构调整为零售平台部、财富管理部、零售信贷部、私人银行部、信用卡中心五个部门。兴业银行董事长吕家进表示，通过设立零售平台部，提升远程集中经营客户、平台运营客户的能力，提升大众客群、长尾客群服务水平；调整设立零售财富部，更加强调资产配置理念，持续深耕财富客群；设立零售信贷部，深化零售信贷业务的集约化、数字化经营，增强消费信贷、经营类信贷业务的创新发展。

中信银行于去年11月新设立财富管理部，为总行一级部门，整合了原零售银行部、数字金融部的部分团队和职能。平安银行也对零售业务板块内业务条线进行了重新调整优化，构建了“五位一体”零售业务模式。

招行在年报中强调，“轻型银行”转型下半场以来，“以开放融合引领组织进化”，几百个融合型团队活跃在组织边界上，打破条线、部门间的“玻璃门”，推动开放平台建设，形成了“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式”。招行行长田惠宇强调，在3.0模式里，更强调开放融合的组织模式，通过平台开放业务融合，打造条线和业务单元之间相互促进的飞轮效应，充分满足客户的复杂需求，助力零售获客。

零售转型进入到下半场，大零售融合协同，正在成为银行构建新打法的重要途径。招联金融首席研究员董希淼认为，零售转型是商业银行转型发展的大势所趋，也是一个长期的持续过程，不同的发展阶段，银行零售业务的发展模式和策略重点都会呈现不同的特点；经过几年的零售发展积累，银行正在加快内部业务板块的协同融合。

董希淼还表示，零售转型过程中，大零售融合是趋势，但处于不同发展阶段的银行，也在根据其自身资源禀赋和优劣势特点，在路径选择上呈现较大差异；很多地方农商银行多以零售信贷业务为抓手进行，大型银行全面开花，零售业务基础好的股份制银行和部分城商银行，更倾向于将财富管理定位为带动零售业务发展的重点。

在2021年年报发布中，大财富管理战略在“新零售”发展中的地位更加凸显。中信银行行长方合英表示，未来将继续发挥集团综合竞争优势，致力于成为“客户首选的财富管理银行”，打造以财富管理为核心的“新零售”体系，全面提高零售业务盈利贡献，开启中信“新零售”增长第二曲线。

方合英强调，以财富管理为核心的“新零售”，要成为中信银行的第一战略和最大增长点，未来2～3年时间，零售营收占比要超过50%，规模和实力要进入同业第一梯队。

招行董事长缪建民也强调，“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式”的3.0模式是理想中最接近“轻型银行”的发展模式；招行将继续坚持模式转型，着力财富管理能力的建设，继续扩大客群基础，进一步强化为客户提供资产配置和产品整合的能力，将招行打造成真正的大财富管理机构。

大融合进程仍待突破

部分银行将“大财富管理”定位为“新零售”发展的战略核心，不仅是轻型化转型的重要趋势，也是契合市场财富管理需求的内在体现。

国务院发展研究中心金融研究所银行研究室副主任王刚认为，零售转型是银行实现业务持续增长的大势所趋，受国内外经济形势影响，对公业务竞争日趋激烈，银行都在零售业务领域寻找新的发展空间。“经历多年的财富积累，国内居民的财富增长快，不少银行将大财富管理上升为银行大零售业务的战略重点，也契合当下居民财富管理增长的市场需求。”

董希淼也认为，财富管理主要是提供资产配置、理财咨询等服务，资本消耗少，对当前推进轻资本转型的银行来说也是必然的选择。

不过，在以大财富管理为核心的“新零售”业务模式构建中，商业银行依然面临多方面的挑战。

在董希淼看来，要实现零售转型的持续推进，银行不仅需要保持足够的战略定力，还需要内部管理体制、金融科技能力、产品体系、人才队伍等各方面的支撑。“财富管理对客户经理的队伍提出了很高的要求，以前的商业银行对财富管理业务的界定相对局限，更多集中于私行领域，随着战略定位的调整，银行要覆盖更多财富客群，这就需要更大、更专业的财富管理队伍和线上线下协作的财富管理服务能力。”

银行在队伍建设方面的投入力度正在大幅增加。吕家进透露，此前兴业银行一次性给了财富条线1500名专项编制，快速补充一线理财经理；后续，将通过数字化赋能，不断提升理财经理的单人管护半径和场景营销的引流能力，继续加大财富人员配置，打造“理财经理+产品经理+财富顾问”的团队铁三角，持续提升理财队伍战斗力。

平安银行董事长谢永林也认为，该行零售转型业绩实现快速增长的背后，关键是有一支有凝聚力、有信念感、有执行力的精锐部队。谢永林强调，下一步将重点打造一支懂保险配置的私财队伍，能够快速提升平安银行财富管理的能力。

招商银行也在年报中明确，提高中台执行能力，促进客户经理队伍向财富管理专家转型；加快“人+数字化”经营体系建设，强化网点、网络经营服务中心与App等各渠道间的有机协同，提升断点经营能力，狠抓服务质量和体验，织就一张7×24小时、从陪伴到专业投顾的服务之网。

《蚂蚁金融》作者由曦认为，现在零售转型的思路，是从单一资产销售到客户资产配置，乃至全生命周期的服务，这就要求金融机构需要有财富管理的概念，而不仅局限于传统的理财产品销售上。商业银行需要转变产品思维模式，从产品思维向配置思维转化。