2022年是“国企改革三年行动”的攻坚之年、收官之年，国家进一步对国有企业的活力、效率以及发展格局提出了新要求；同时，竞争激烈的市场环境、多元差异的业务模式以及快速变化的客户需求都在不断推进国企改革步伐的加快。在国家战略要求升级、市场环境变化及企业自身业务转型的多重背景下，国企改革仍面临着管理观念陈旧、管理模式僵化、组织管理垂直化、激励与约束机制失灵、风险防控薄弱等诸多瓶颈，因此对于具有较多下属单位的大型集团企业来说，如何通过优化管控模式、打造高效协同的组织运营体系、激发一线单位活力就成为了改革的重中之重。
安永作为全球领先的财务服务机构之一，参与了大量的企业改革实践工作，希望通过“站在‘现在’的坐标看过去”——剖析问题所在；“站在‘别人’的视角看自己”——外部实践借鉴；帮助企业“站在‘未来’的角度看现在”——规划改革方向，最终推动国有企业转型。
一）站在“现在”的坐标看过去随着市场竞争日益激烈，用户需求日益多元化、个性化，较多国企都面临着市场转变或业务转型，但原有的管控模式已经不适应新的战略方向，抑制了企业发展，常见的问题如下：
总部“管不动”：总部的管理精力被诸多事务性工作占据，不仅要负责战略规划，还需承担规则制定、业务执行及过程考核等诸多职责，每天需要花大量时间进行事项审批，无法专注于战略性发展方向的设计与指引；同时各项经营决策均由总部制定，既无法兼顾到不同区域不同市场的个性化差异，也不能快速响应市场需求的变化，导致管理幅度不足。
下属“不会做”：部分集权企业总部统一制定各项发展政策，赋予下属单位权责较少，其较难结合自身情况进行本地化发展规划和运营，也没有有效的激励手段挽留优秀人才。长此以往下属单位一直作为执行层开展工作，既没有意愿也没有能力进行自主创新，无法适应快速变化的市场需求，导致用户体验较差。部分分权企业总部放手由下属单位自行发展，各个下属单位各自为政，不能从集团整体利益出发进行通盘考虑，影响了企业的长期发展规划；同时缺乏政策或工具指引，下属公司缺少自主拓展的有效渠道和方法，先进经验无法复制，难以实现集团企业规模效应。
业绩“达不成”：部分企业由总部统一制定大量的KPI考核指标，覆盖从过程到结果的方方面面，下属单位疲于完成各项指标，甚至出现为了完成当年任务竭泽而渔的现象，缺乏长期规划，无法真正实现企业的发展；另有部分企业由于缺乏有效的激励机制，各下属单位都秉持“但求无过”的心态，完成总部交办的“指定动作”即可，并不真正对最终的业绩结果负责，最终导致企业整体收入利润不断下滑。
展开全文 二）站在“别人”的视角看自己基于以上问题，大型集团企业需要适时调整管控模式，优化激励机制，充分激发直接面向用户的下属单位的经营活力，才能真正实现国企转型发展。
管控模式随公司战略、规模、业务发展、经营区域、管理能力的变化而变化，不同的企业在不同的发展阶段可能会面临不同的选择，主要是为了激发组织活力，更好地服务于公司高质量发展。
管控模式按照从集权到分权的顺序，分为运营管控、战略管控及财务管控，不同的管控模式也反映了集团总部与其下属单位定位。
模式一：财务管控型
财务管控型为最放权的一种管控模式，在该管控模式下集团总部主要负责公司整体资产运营、财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作，下属单位每年只需达成各自的财务目标即可，集团总部对下属单位的业务执行不会给予干涉。
► 定位：集团总部定位为投资中心、决策中心，下属单位定位为利润中心
► 管控手段：集团总部主要将财权作为管控抓手，并辅以风险监控，对于人事、考核及经营权仅关注重大事项
► 面临问题：财务型管控对下属单位的人员能力要求较高，需自主开展公司运营与风险监控，要求各职能人才完备且具有自主经营能力，否则权利下放会对企业经营产生较大的影响。同时过分强调分权可能会牺牲集权产生的协同和高效。
► 适用条件：适用于新业务的推广阶段，需要下属单位有较强的自主和创新能力
某大型国企集团正处于改制过程，通过原有公司转制、投资控股等方式进行扩张，至今拥有几百家子公司，如何对众多子公司进行有效管理并保证子公司经营活力成为集团总部着重需要解决的问题。近年来公司战略明确了以信息技术为主业，商业不动产和非银金融业为辅的新型产业架构，将集团总部定位为投资中心，各板块子公司定位为利润中心。集团总部对主业采用引导式战略管控提升集团核心竞争力，对新型产业子公司采取灵活式财务管控，仅关注财务结果，将事权、财权及人事权全部赋予子公司，激发子公司经营活力，培养下属公司独立经营意识与责任承担。总部抓大放小，关注重大业务及项目执行，同时通过系统集中化加强统一监控。
模式二：战略管控型
在业务转型的过程中，国企集团大多面临“成熟业务保利润，新型业务促发展”的业务模式，基于在这一转变过程中集团面临的瓶颈，可选择偏混合型的战略管控模式，对成熟业务采取管控强度适中的战略管控或运营管控，对新型业务实施较为放权的财务管控，促进产业间的融合发展，实现多领域业务百花齐放。
► 定位：集团总部定位为利润中心、决策中心，下属单位定位为利润中心，独立营销单元
► 手段：集团总部保留部分人事权、财权和监督权。由集团总部决定下属单位的组织架构及核心岗位的人事任免，制定下属单位资源使用规则及资源额度，负责重大事项的审批，同时对下属单位的经营数据进行集中把控及监督
► 面临问题：战略管控模式容易造成集团总部与下属单位权责边界划分不清晰，导致集团总部对下属单位的流程管控环节过多，为集团总部管理增加了很大的压力。管控过严可能会导致下属单位经营活力不足，管得太松则可能影响企业整体业绩达成。
► 适用条件：适用于集团总部与下属单位之间权责界定清晰、业务逐步趋向成熟的企业
某公司为大型国企集团，传统业务需求到顶，希望通过新业务来拉动收入。新业务区别于传统业务标准化的特点，更强调产品融合、定制化服务提供、需求快速满足。因此总部对区域公司采取战略管控模式，总部仍然把控公司整体战略与经营方向，制定财务、人事、采购等各项政策规则，但是将本地化的投资建设、营销、销售、客户响应等大部分职责赋予区域，使得区域可快速响应市场需求；同时搭建产品线，和区域形成矩阵式管理，作为中台支撑区域公司提供融合产品的实施和交付。使得区域作为面向客户前端的主维度，可以快速向客户提供全套解决方案，并对区域经营结果直接负责，激发区域主动性。
模式三：运营管控型
运营型管控为高度集权的管控模式，大到战略制定、小到业务执行，集团总部均会对下属单位实施控制。
► 定位：集团总部定位为利润中心、决策中心、管理中心，下属单位作为成本中心
► 手段：集团总部保留全部财权、经营权、考核权、监督权及大部分人事权
► 面临问题：在强管控模式下，下属单位难以快速响应市场需求，同时集团总部承担过多的职责，可能导致其无法兼顾方方面面的经营与管理要求。
集权的管控模式对系统支撑的要求更高，只有企业的信息化水平相对较高，实现流程线上化、自动化，甚至智能化的支撑经营决策，才能有效推动企业有效运转。
► 适用条件：适用于业务发展成熟且较少发生变化的企业，同时要求集团总部决策流程及规则制定清晰、中后台系统支撑完备
某大型企业集团传统业务发展成熟且模式固定，需要通过标准化、集约化的管理实现效率最大化和规模效应。因此集团总部对传统业务实行运营管控，从分公司的战略指导和审批、主要人事任命和考核，到产品开发、营销政策、文化和品牌管理等均由集团总部负责，同时由集团总部主导对基础设施建设、产品运营、客户销售提供标准化的方案，分公司主要从事执行工作。集团总部管理的共享节约了大量的成本，同时对外形成了统一的品牌认知，业务也可以快速在多地进行可复制拓展。
三）站在“未来”的角度看现在通过诸多企业实践，我们不难发现借助优化企业管控模式来促进企业改革、激发下属单位经营活力，需要管理层清晰总部到底“管什么”、“管到什么程度”以及“如何管”，因时因地因人制宜并选择不同的管控策略与相应的组织模式。由此，我们搭建了“安永大型集团企业管控模型”，帮助各企业选择管控模式、找到管控抓手、提升管控支撑，并最终实现企业业绩提升。
“管什么”——明确整体定位，确定管控模式
集团总部的战略和定位是管控体系设计的重要依据，它决定了管理模式的选择、组织架构安排及管控手段。
为了辅助企业进行管控模式选择，我们搭建了“一横一纵一力”模型，通过“一横”——集团总部与下属单位的业务协同程度、“一纵”——集团总部对下属单位的运营干预程度，共同决定“一力”——集团总部对下属单位的管控力度。随着业务同质化程度的增加、资源关联度增强、协同效应提升，集团总部对下属单位的管控力度是随之增强的；同时结合公司的业务战略地位、业务竞争力、业务发展阶段、组织经营/管理能力、基础管理能力等决定集团总部对下属单位的运营干预程度。集团总部可通过对自身以及下属单位的业务和管理能力判断管控力度，决定管控模式。
“管到什么程度”——明确“事”、“财”、“人”权责，搭建“3决策2保障n共享”管控体系
集团总部管控的集权和分权是矛盾的两面，过分强调集权会影响分权带来的自主性与创新性，过分强调分权则会牺牲集权产生的协同和高效，在现实中既没有绝对的集权也没有绝对的分权，需要结合企业现状明确集团总部“管到什么程度”。可通过“3决策2保障n共享”管控体系，帮助企业进行管控模式落地，厘清集团总部和下属单位的“事”、“财”、“人”相关权责，同时辅以绩效考核和风险监控作为保障，建立共享机制，持续赋能下属单位运营。
“3决策”：“事”权着眼于文化、战略、研发、供应链、营销等各项关键职能的决策和管理，构建不同组织的分层管理界面；“财”权着眼于集团重大投融资决策、下属单位资源使用权责、资金、核算、预算等核心管理职能划分；“人”权着眼于人员招聘与任免、职业发展通道、薪酬福利等。集团总部可通过对“事”、“财”、“人”三维权责的决策，细化勾勒出集团总部对下属单位的管控细则。
“事”权：集团企业根据管控模式的选择决定管控力度，但针对不同的业务可“分类施策”，需要全面梳理当前各职能的决策事项，明晰不同层级的权责划分，实现权责利对等。但要减少不必要的管理层级和审批层级，在“事”权的分配上尽量兼顾大企业整体分工和协作的优势以及小企业灵活的局部工作的快速协同，激活组织自下而上的动力。
“财”权：下属单位的“财”权要根据“事”权而设置，跟随组织授权的变化来调整资源的下沉情况，同时要关注“先赋能，后赋权”，在资源下沉前逐步完善数据规范、系统支撑、人员配置等配套支撑，减少资源下沉带来的管控风险。
“人”权：对下属单位应根据权责匹配适当的薪酬激励政策，激励尽量偏向一线人员，激发经营活力；另外国企集团更应该关注人员发展通道的建立，一方面通过人员转型提高下属单位的经营能力，另一方面通过加强培训、方法工具指引、阶段性人员流动政策等激发下属单位人员活力。
“2保障”：权责的配置实现需要组织/个人的绩效管理进行保障，同时加强风险监控帮助集团实现权力下放。
组织/个人绩效：结合下属单位对“事”权、“财”权、“人”权的可控程度，分别设置与之匹配的评价体系，实现“权责利”对等；建立以目标而不是KPI指标为导向的绩效管理体系，应基于平衡计分卡既考虑外部财务与客户维度,也考虑内部流程以及学习与发展能力，不应该只关注短期KPI考核指标，更应该关注长期发展，才能促进企业目标达成。
风险管控：无论采用何种管控模式，集团总部都具有一定的监督权，需要严格进行风险管控，避免可能给企业带来的损失，通过信息底座的打通、作业过程的公开透明、反馈机制的自由顺畅，实现合理的风险管控。
“n共享”：为提升集团整体的运营效率，总部可作为管理中心统一对下属单位提供多种共享能力，例如财务共享、人力共享、IT共享、采购共享等，对于一些技术驱动型企业可通过研发共享、基础网络共享等提升企业整体技术实力，降低各下属单位成本；共享服务的提供一方面降低运营成本提高整个集团的运营效率，另一方面集团可进行整体的风险把控，也易于实现标准化、统一化管理。
“如何管”——建立适配支撑体系，持续进行总部赋能
管控体系的落地需要“组织、流程、数据、系统”等层面的共同支撑。组织层面集团赋能下属单位人才建设，通过建立人才资源池盘活多领域的人力资源，定期对员工进行360度盘点及时掌握员工动态，通过人员转岗、个性化制定人才发展机制激发人才活力，充分赋能下属单位。流程层面明晰各流程环节与权责，逐步建立集团整体的流程制度化、流程线上化、流程自动化、流程智能化。数据层面以业务管理规则和数据标准统一为前提，通过数据赋能支撑集团各项分析与应用，让“数据负债”变为“数据资产”。系统层面应通过提升公司整体的信息化能力，实现信息自由、决策透明、监督有序，提升企业整体运行效率。
结语在市场日趋复杂多变，竞争愈加激烈的环境中，不仅是国企集团，所有大型的企业集团对下属单位的管控改革均需要与时俱进，安永公司致力于以战略目标为导向，帮助各大型企业集团共同应对市场变革，直面难题，勇于破题，逐步探索出最适合本企业发展的管控机制，为企业的长远发展保驾护航！
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