零售银行直接面向普通大众和中小企业提供服务，也是最早一批开始数字化转型的金融机构。随着市场、科技与用户行为的变化，金融行业数字化转型也在演进。

对零售银行来说，当下的数字化转型聚焦哪些方面，各方面又有怎样的策略？基于多年来服务众多金融行业客户所积累的经验， TalkingData高级总监于洋分享了他的观点。

TalkingData高级总监 于洋

在银行零售板块的数字化转型中，总结来看，主要聚焦在数字化获客、数字化经营、数字化客户服务和数字化风控四大方面。本文我们主要就前三点来谈谈。

一是数字化获客，借助比如场景、联动、社交等数字化获客手段。通过线上化多元的方式，扩展获客渠道。数字化的优势主要体现在对于规模化流量的深度应用以及数据应用。通过垂直场景、社交关系、用户流量，可以更加广泛的前置营销触点；于此同时，对于部分先进银行来说，又可以从中更加精准地把握效果、利用数据，挖掘更多获客营销产品的卖点。这当中贯穿始终的是对于全链路营销的数据把控更加深入，可以按照真正的数字化成效实现批量精准的获客。

二是数字化经营，其核心就是数字化营销。数字化经营要实现更加有效地提升和转化，关键在于要建立面向客户的一套完整的策略，我们称之为矩阵化经营。目前对于大部分银行，可以在横向建立以更精细的AUM作为客户细分的标准之一；而同时，在纵向建立以场景为驱动的细分经营模块。这样，不同AUM层级的客户在处于不同纵向细分场景时，就可以分割出更多精细的经营单元，每一个单元的客群质量、经营要素都可以分割切块经营。横纵交替以后会呈现一个矩阵，大多数客户会在某一个矩阵里，这一矩阵是这个客户目前在银行的主要营业状况。

在零售板块经营方面，以往面对的问题是无论采取什么手段和渠道，数据体量没有那么丰富，经营的时候又不能全部覆盖，很难形成全局化的经营视角。因此可以使用矩阵经营的方式让大多数人参与起来，比如可以将客户划分为十个小单元、五个小组，面对场景联动起来，联动以后有多少客户以及有多少提升便一目了然，从而可以向下一层级传递。

三是数字化客户服务。在谈具体服务之前，我们先看一下目前银行数字化客户服务平台的建设情况。

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从2009年开始，金融机构就开始建设App，后续又建设了小程序等多种新的客户经营渠道。在今天看来，这些已经不能简单地用“渠道”来定义，而更是承载客户和拉近客户距离的平台，跨越了原有时空要素，可以做到随时随地随人地服务。然而在过去的多年中，对这种新平台的发展，我们还是以传统渠道思维角度在建设和管理。对于为什么要全力建设平台、为什么要不断拉升平台用户活跃，仍旧有很多机构在犹豫徘徊，更多观点是拥有即可，而不是要做大做强。

直到2017年，有银行提出要把MAU做成北极星指标，进行从MAU向AUM的过渡转化，行业才开始意识到要采用新的体系来看待未来的客户服务和平台经营。而在2020年疫情发生后，这种MAU向AUM转移的战略，无疑是对提升银行业务起到了巨大的作用。

大多数机构现在已经认识到做好MAU是非常重要的，但做好MAU要长期稳定客户，这意味着需要建立除了账户服务之外的、深度的场景化和数字化的客户服务能力。数字化客户服务，就是要破除以账户资产规模作为判断客户服务和价值唯一标准的局限。我们需要对于所有准入到银行的客户，建立更加丰富的服务体系和运营体系，通过平台和不断的数字化互动，根据数据去洞察、了解客户的潜在价值和成长性。银行的数字化客户服务，未来就是要基于数据建立完善的客户价值判断标准和体系，而这个价值判断，并不完全依赖于客户在银行的资产要素，更多要看到客户与银行的互动以及对银行的综合贡献度的价值。通常来说，我们可以参考如今互联网企业的会员化经营体系，利用客户全生命周期的数据，对客户的综合贡献度进行量化和判断。

相信在不久以后，整个金融业会将银行客户的会员化经营提升到战略高度，而不是简单的账户化服务经营。而目前我们已经看到部分银行做到这了一点，面向所有客户建立起一套借鉴互联网模式的体系，并按照会员等级匹配不同的权益体系，极大地释放了客户潜力。

本文转载自：银行家杂志

作者：TalkingData高级总监 于洋

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