在飞鹤泰来工厂，生产经理王长军的工作相比之前轻松了很多，操心的事儿其实并没有减少，只是因为各种智能化工具的帮助，亲力亲为的习惯被改变，他的内心多了放松和踏实。

王长军走进工厂的中控室，三位同事坐在屏幕前观察着整个工厂日常的运行状况，从屏幕中看到，生产线上只有四个工作人员，干燥塔操作环节、蒸发器操作环节各一人，还有两位现场巡查以及卫生处理人员。“现在一个班组只需要四个人，如果放在以前一个班得有七八位工作人员盯着。”

这是2022年1月一个再正常不过的工作日，在中控室里看工厂运行也是王长军的日常工作内容。这个场景也是飞鹤全球9家工厂最平实的写照。作为国内领军的婴幼儿配方奶粉企业，近年飞鹤一直在探索全产业链条的科技创新与经营管理的提升。泰来工厂以及王长军的工作亦是飞鹤经营管理不断提升的缩影。

（飞鹤泰来工厂）

“数字化、智能化手段最突出的效果就是增效。”用王长军的话说，每一个环节的效率再提升一点，就会距离“让消费者享受更新鲜的产品”这个目标更近一些。

就在1月20日，飞鹤对外宣布完成了配方、加工、储运、智能制造、产品、消费者服务体验等标准的全新升级，构建起了 “6+1+1”新鲜奶粉标准体系。而贯穿于每一个环节，并推动每一个环节更高效、更高标准运行的背后推动力，正是不断精进的管理水平。

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如今，飞鹤的经营管理又插上了数字化的翅膀。

工厂里的数字化效应

说起泰来工厂的数字化变革，王长军虽不是专业出身，却对那些系统如数家珍：“2020年9月工厂上线了MES系统，2021年又有了LIMS系统，再加上前两年上的ERP系统，各环节都被关联了起来。以前，我们都是手动记录、翻找、查看，都非常不方便，上了系统之后改成系统记录，更精准也更快捷。”

王长军继续以投料环节举例，智能系统上线之前，需要一人投料一人复核。如今被系统取代后，仅投料环节的生产效率就提升了30%，精准配料环节耗能降低了20%。

不只王长军所在的泰来工厂，飞鹤所有的工厂都在算一笔增效的账。蒋朝福是飞鹤信息化中心基础架构和智能制造经理，他介绍，两年前甘南工厂的产能是1800-2000吨，而去年甘南工厂最高峰产能达到了4600-4800吨，在员工人数没有大幅增加的基础上，产能实现翻番，这些都是数字化带来的结果。

（员工操作加工流程）

用更少的人，做更高效的事情，环环相扣的智能化系统将人从繁琐的工序中解放出来。从2016年开始，飞鹤系统性的推进工厂端的数字化、智能化建设，引入了MES系统（制造企业生产过程执行系统）、LIMS系统（实验室信息管理系统）和WMS系统（仓储系统），并对ERP系统进行升级，以实现4大核心系统的高效集成和实时交互。

王长军补充，信息系统带来的效率提升还有另一个体现纬度，那便是“精准度”的提升。还是以投料环节为例，防错机制是该环节一项重要的考核指标。“每一袋原料、每一箱、每一吨产品、每一个半成品都有附码，在取用的时候PDA扫码枪进行扫码，不会出错；此外，通过WMS和MES系统联动，实现有效利用库存，库存占用率也大幅降低，多的原料我们就不再采购，少的我们才采购。对原料库存的精准合理调配，其实也有助于确保用料的新鲜，进而让消费者享受到更新鲜的奶粉产品。”

让管理也智能起来

事实上，智能化和数字化带来的效应早已被不同行业所认可和接纳。很多企业意识到，行业竞争最终考验的是企业内部的管理能力，谁管理卓越有效，谁才更有机会胜出。

飞鹤一直致力于成为最具竞争力的世界级乳品企业，除了产品不断向更新鲜更高品质迈进外，飞鹤也在不断推动内部管理水平向世界级水平靠拢。据了解，2017年飞鹤开始引入世界级制造管理系统WCM（WCM即World Class Manufacturing世界级制造）。

（生产线上的星飞帆卓睿）

这套系统可以被看作是对传统管理模式和流程的颠覆。WCM管理系统从结果导向出发，致力于安全零事故、质量零缺陷、交付零前置期、设备零故障；以全员参与为基础，经理制定目标、副经理确认项目、主任优化标准、主管制定标准、基层参与制定标准并执行，从而充分挖掘全员的潜能，让全员参与改善当中。以系统消除损失为方法，通过不断的识别损失、消除损失、预防损失来实现持续发展与世界级制造的目标。通过成本模型、OEE模型等多类数据模型不断的识别并分解损失，聚焦到每项损失的根因上，从而成立跨部门合作的改善项目小组，专项的去消除和预防。

韩庆是飞鹤AM小组（AM即Autonomous Management自主维护）负责人，她回忆，工厂从2017年引入WCM系统，新系统的投入使用意味着工作思路的根本转变。

（实验室检测）

比如，生产线短停是常见现象，每天短停120-150次左右，人员要来回穿梭于工厂内，去反复开关机，处理短停现象。而引入WCM后，系统要求操作人员根据新的规则，在生产线开机前对设备进行点检，保障设备状态，在设备出现问题后，高效的自行处理，甚至可以在问题发生之前就发现隐患并解决。在WCM系统及新规定的指引下，生产线的短停现象降低至每天20-50次，操作人员劳动量减少，产能也随之明显提升。“在OEE（设备综合效率）提升后，每天每班次的产能从原来的25-27吨提升至30吨、35吨，甚至38吨，员工实实在在的看到了WCM推动的效果。”

另一组数据显示，飞鹤龙江工厂大听包装车间，2017年前的OEE（设备综合效率）为66.34%，到2020年年末，OEE已经达到了83.2%；截至2021年5月，OEE已经超过了85%。

从上到下的改革

数字化能力不仅体现在应用了哪些先进的数字化系统和工具，也在于企业人员从上到下，对于数字化的认知和认可。

蒋朝福对此深有感触。他以飞鹤甘南工厂为例，该工厂的数字化改造截止当前已历时三年多的时间，取得了非常良好的效果，但是过程也充满艰辛。一方面，工厂的数字化运作并没有前车之鉴，所有流程都要在实践中探索重塑，经过无数次反复的实践、再修改才最终形成。另一方面，改变员工的数字化思维也是难题之一。

当蒋朝福及其团队将数字化理念带到甘南工厂时，员工们大为振奋，因为“数字化”是一个炙手可热的流行词汇，人人都知道它代表的是先进和未来。但是在真正实施时，很多员工却转不过弯来了。“数字化是执行的系统，但是管理人员、操作人员还是班组也好，他们没有这个概念，还是习惯用手工。而数字化在某一种程度上意味着管理收紧，更严谨和标准化，他们一时适应不了这种流程化思维。”

尽管面临挑战和困难，但是数字化的改造在飞鹤内部依然坚定且快速的被推进着。蒋朝福解释，首先这是一次从上到下的改革，公司管理层的支持是坚定的后盾；另一方面，飞鹤在推进数字化时也对管理方式进行了创新，如蒋朝福所在的信息中心为职能部门，联合生产事业部，各生产工厂共同推进，而生产又是飞鹤的核心，把生产作为抓手来改造，足以证明数字化的决心所在。

AM小组负责人韩庆的感触是，当员工们看到数字化带来质的飞跃后，就会从心底接纳新的生产方式。WCM系统带来OEE的大幅提升便是鲜活的案例和实践。

如今，飞鹤上上下下从数字化管理和运营中收获良多，区别于传统意义上的工厂，如今飞鹤的工厂已成为智能制造的典型。中国奶业协会副会长兼秘书长刘亚清评价，多年来飞鹤将“营养”和“新鲜”作为婴配粉的核心要求，不仅在研发、技术上持续探索，还在管理上不断求索，最终形成新鲜乳粉标准体系并不断升级，这不仅能引领企业自身的高质量发展，更有利于推进我国奶业标准体系构建和升级。

阿茹汗/文