“我们精心打造的流程，最后却还是束之高阁”、“我们花了很长的时间来设计流程，但是却没有执行到位。”这是很多企业存在的普遍现象和老大难问题。

的确，即使前期再精心地把流程设计完毕，但是如果不执行到位，那一切都等于0。

美国咨询大师拉姆.查兰教授曾经讲过，执行是一门科学，执行是一门学问，执行是一门体系。

如何让流程制度落地，如何有效实现执行的方法，我们还得追本溯源一番企业的通病。试问一个企业最大的病是什么？

华为创始人任正非曾经讲过，企业最大的病是幼稚病。

它有两种表现：一种是不懂装懂，还有一种更可怕的，懂了不执行。

很多人认为，解决之道就是设计流程以外，增加“监督、考核、惩罚”就行了，其实这也是错误的，犯了片面、认识无法统一、过于武断的老问题。

而真正的解决之道，就是要从思想、行动上来根治，在这其中理念的共识和执行步骤的到位是重中之重。

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两大理念

1、先僵化再优化、后固化

华为的著名管理观点“先僵化再优化、后固化”的观点， 是上世纪90年代华为请IBM做咨询的时候提出来的，据说华为为此花了20亿。

在管理改革的初期，任正非首先要让华为员工全面接受改革的制度，就像他提出的口号那样：“要穿美国鞋，就必须削足适履。”

华为内部聚集了近万名优秀人才，他们脑子灵活，对新事物接收很快，但也非常有怀疑精神，纷纷拷问这种方式是否适合华为。

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对于华为内部员工的质疑，任正非不为所动，1999年11月他明确表明态度“要先僵化后优化、再固化”。

他还说道：“变革流程关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识其重要性，只有用‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的才会是系统顺畅运行的喜悦。”

在改革最初的两三年里，华为人主要做到理解消化。在僵化阶段，任正非要求，在真正理解之前，是不能够盲目将引进的管理体系擅自支离破碎地改动。

让员工们接受并适应新的管理系统后，再对这套管理系统进行优化调整，然后根据华为公司自己的情况，做出一套为华为量身打造的管理模式，这就是任正非最终想看到的结果。

2003年，几十位IBM专家从华为撤离，华为的管理改革创新项目也算是暂时告了一个阶段。任正非通过一个艰难的改革过程，为华为打造了一个合适的管理体制。

之后，随着华为公司规模的扩大，变革的管理系统也逐渐显示出了其优越性和重要性。如果当初，任正非没有坚持将这套系统运用到华为的管理中，也就不可能满足日后日益增长的市场需求了。

2、没有推行就没有执行

很多公司苦恼他们精心设计、讨论无数天而制定出来的流程和制度并没有落地，当老板喊着“伙计们，赶紧干吧”，这些鼓动的话虽然充满激情和热血，但是当员工离开会议室后，就好像什么都不记得了，又回到原点了。

无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多么严谨的计划，如果没有高效的执行，最终的结果都是纸上谈兵。

一个人在没有外力的情况下，很有可能按旧有惯性工作。只有当外力推着他，他才会重新燃起，与旧有的组织惯性做斗争的决心。

换句话说，没有推行，所有的执行就是空谈。我们不仅要意识到推行是一件艰难的事，在思想上高度重视它，而且在过程中也要讲究科学的方法。

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九大步骤

第一步：确定流程Owner是否到位

流程Owner指的是在流程的推行中，要选择一名高级别的管理干部，由他来全权负责流程的推行。他可谓是流程的所有者，流程的“爹妈”，流程这个孩子要靠他来养育。

历史上的改革几乎没有一个是能够畅通无阻的，因此流程Owner身上需具备宝贵的领袖气质，面对质疑时敢于不放弃、面对困难时敢于不低头。

流程Owner既不同于一条龙经理，一条龙经理只是流程里的一位带领大家执行流程的员工，他只对结果负责，而流程owner是流程外，对流程进行管理的人。

同时，他和传统公司的部门Owner也有差异，传统公司是以部门为中心进行管理，而流程Owner则是横向跨越部门进行管理，这不仅对传统组织的管理有了挑战，而且也保证了流程Owner的职责到位。

可见流程Owner的重要性不言而喻，他肩负三大重要职责：流程的推行、流程的培训及流程的持续优化和改善。的确，这位重要人选是否到位起着“牵一发而动全身”的作用，是行动指南最重要的第一环。

比如说，研发流程的Owner可以推选公司的研发副总裁，营销流程的Owner可推选首席营销官。

无论是哪位Owner,他必定要是一名高级的管理者，拥有资源和管理的权力，才能彻底地推动变革流程的落地。

第二步：建立推行的组织&目标&计划

由流程Owner为首，开始建立推行的组织，确定推行的目标，制定推行的计划，从人、目标、计划上保障推行到位。

推行的组织势必要比一般设计的组织更庞大，让更多的员工加入进来，参与到推行中。

推行的目标设计，宜秉持推行和设计融为一体的理念，形成端到端的方案。因此变革的目标设定至少宜为改善50%以上，甚至100%。

推行的计划，要细化制定到以周为单位，确保整个推行步步为营的前进。

第三步：进行培训&宣贯&沟通&考试

新流程诞生之后，很多员工抱持不理解、不了解的态度，满脑子的疑问“新流程和老流程有什么区别？” “新流程好在哪里？”“为什么要推行新流程？”等等，这时就非常需要进行系统性、全面性的培训宣贯了。

一方面，从沟通宣贯的角度来说，要形成态势进行沟通，比如在公司内部，利用各个宣传媒体渠道，无论是墙上挂的横幅，还是内部杂志发表文章，包括企业大老板会议的发言，都要全方位的对新流程进行不遗余力地培训、宣贯，大张旗鼓地告诉所有员工，新流程推行势在必行，流程推行必须成功，流程推行必须执行。

另一方面，进行规范的培训和考试。培训和考试的目的，都是围绕着大家对新流程的理解，对新旧流程的区别及自己在其中担负的职责、执行的理解等。只有这样，才能加深和统一每一个员工对新流程的认识。

第四步：试运行，快速取得收益

试运行是整个流程推行中非常重要的环节，不管哪个流程，在全面推行之前都要进行试运行。

试运行阶段，企业可以选择局部市场、局部客户、局部产品、局部部门来进行流程的试运行。这个阶段强调不折不扣、认真推行，争取在局部领域快速获得短期收益，这样就相当于给整个推行埋下了好的基础。

这时，我们可以用“事实胜于雄辩”的力量，告诉那些反推行者，推行已经取得局部成功，你还等什么；同时告诉那些积极的推行者，推行已经取得局部成功，大家更要有信心，卯足干劲向前干。

总之，试运行锤炼了队伍，组织了资源，验证了流程。在这个过程中，还培养出一些优秀的干部，可以试运行几个模板，沉淀和形成一些好的经验，为未来可复制、可推广的提供可能。

同时，还要保障流程的试运行时间，大致3~6个月。小公司三个月即可，大公司可能要半年左右，先从局部切入，再进行全面推广。

第五步：正式发文，强调新流程是法规

正式发文是指以文件的方式，法律的形式固化下来新流程的权威，强调新流程是法规，是执行的规矩，体现其严肃性、规范性和统一性。

第六步：全面推行

企业要确定一个推行切换日，从那一天起进行全面推行。全面推行之前，我们要检查我们的试运行工作是否到位，推行的宣贯是否到位，各方面的资源准备是否到位，全面推行是否具有可能性。

检查完毕后，方可全面推行。企业在全面推行的过程中，一边要勇敢果断推行，另一边也适当控制风险。

可以像进游泳池一样，先勇敢地一只脚踏下去，适应了游泳池后，再全身进入。在流程推行的过程中，可以先50%推行，再一点点增加，最后100%全面推行。

第七步：流程的日常管理

流程的日常管理指的是在全面推行的过程中，要进行跟踪、辅导、培训、审计、评估、考核、激励等工作。

这些是一些具体、辛苦且容易忽视的工作，其目的就是要确保整个推行组织保障到位，流程动作执行到位，且团队充满活力。

在流程推行的过程中，流程Owner要不断燃烧整个组织的活力，宣贯流程推行好的地方，加大成果的推广。

第八步：半年后再优化

当企业推行变革流程半年后，已经取得了较好的效果之后，这时可能会发现有些流程存在问题，就可以进行改善及优化工作。

优化工作包括重新修正模板和调整活动，比如有些活动可能往前走一点，有些活动可能在局部优化改善一下。

在持续改进流程的过程中，切记不要有完美主义，流程推行的宗旨是抓主要矛盾，要允许局部失败。

第九步：固化到行为

在持续的改善和优化后，最后一步称之为“固化到行为”。

固化是什么意思？

固化就是固化到行为中产生了绩效，公司的信息化全面跟进，信息化也落地、固化我们的流程动作。这三个固化，绩效、IT、流程最后形成了新文化。

什么是新文化？

新文化一定是新行为，但是新文化一定是新的绩效诞生。这时，员工们会意识到企业文化价值观不是空洞的，它是实实在在落地的、有反应的。

在过去的实践中来看，这9个步骤的行动指南非常重要，必须严格执行，缺一不可。如果一步一步坚定执行下来，流程推行的成功概率很高；但是如果不坚持这9大流程步骤，想投机取巧，那大概率会失败。

愿所有顿悟的企业都能从变革的流程出发，找到适合的理念和行动指南，驶向自己愿景的彼岸！

来源：高维学堂

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